Заглянуть в будущее, спрогнозировав варианты развития существующих ситуаций.
План действий
1. Собрать группу «сценаристов» — людей, которые будут писать сценарии развития ситуации.
2. Изучить метод сценариев.
3. Написать несколько вариантов сценариев.
4. Выбрать наиболее подходящий в данной ситуации вариант.
Описание
Метод Сценариев применяется для оценки развития ситуации в будущем, это по сути прогноз развития ситуации при принятии того или иного управленческого решения. Сценарий – это тот вариант развития будущего, которое наступит, если мы будем действовать определенным образом с учетом существующих обстоятельств.
В сценарии должны быть определены основные факторы, которые могут повлиять на развитие ситуации и должно быть указано, каким образом они на нее повлияют.
Правильно будет оставить не один, а несколько вариантов сценариев развития ситуации. Обычно рекомендуется сделать три сценария:
— оптимистичный;
— пессимистичный;
— реалистичный.
В качестве основного, базового сценария обычно рассматривается реалистичный вариант. Другие сценарии используются в случае, если условия окружающей среды начинают меняться в одну или другую сторону.
Этапы разработки Сценариев.
1 этап. Постановка вопроса или формулирование задачи или проблемы.
На данном этапе вы собираете информацию как бы внутри объекта сценария. Внутри организации, внутри себя. Необходимо собрать максимально возможное количество информации по изучаемому вопросу. Выявить внутренние проблемы, как возможные, так и существующие. После этого вы сможете четко сформулировать вопрос или задачу, для решения которой разрабатывается сценарий.
Для организации будет важно, чтобы все участники написания сценария понимали суть проблемы одинаково.
2 этап. Определение факторов влияющих на объект сценария.
Вы должны изучить окружение, окружающую среду объекта сценария и то, как она может воздействовать на развитие ситуации. В данный момент и в будущем.
На данном этапе также важно учесть форс-мажорные обстоятельства, которые могут возникнуть при любом прогнозируемом сценарии. Это аварии, природные катаклизмы, экономические и политические кризисы и их последствия на прогнозное развитие ситуации.
3 этап. Определение критериев оценки.
На этом этапе вы определяете критерии оценки результатов развития сценария, их количественные и качественные характеристики по которым полученные результаты будут оценены. Т.е. вы определяете, что именно и в какой степени станет показателем успешного развития сценария, и что будет являться показателем неудачи. Для работы по данному этапу вы можете обратиться за помощью к разделу сайта Методы оценки .
4 этап. Определение результатов.
На данном этапе вы сравниваете результаты, получаемые в итоге воплощения сценариев в жизнь и желаемые результаты вашего развития или деятельности организации.
5 этап. Этап реализации.
На данном этапе разрабатываются меры по внедрению написанного сценария. Для документирования работ по данному этапу вам может пригодиться диаграмма развертывания UML .
В организации для разработки сценариев следует привлекать соответствующих специалистов – экспертов в изучаемой области.
Разработка прогнозных сценариев является эффективным методом преодоления косности мышления. Подготовка сценария вынуждает обращать внимание на детали и процессы, которые могут быть упущены в текущем, привычном, устоявшемся режиме работы.
Структурированный, нацеленный на конкретный результат, учитывающий внешние и внутренние влияющие факторы взгляд в будущее позволяет:
— ясно видеть ситуацию, понимать ее дальнейшее развитие,
— находить благоприятную среду и возможные угрозы,
— выявлять новые направления деятельности или пути развития.
— повышать маневренность организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.
Приглашаю вас на коучинг:
Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды. В рамках стратегического планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пережить критические времена и выжить в дальнейшем.
Например, нефтяной кризис 1974 г., который оказал влияние на развитие внешней среды. После него развитие внешней среды уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая прерывность развития представляет все большую угрозу для организаций. Изменение внешней среды оказывает влияние прежде всего на потенциал:
– сбытовой;
– производственный;
– снабженческий.
Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде, вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом является разработка сценария. Впервые термин был употреблен в 1960 г. футорологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.
Под сценарием понимается описание представления о будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.
Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.
Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков.
Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария (рис. 11).
Рис. 11. Воронка сценариев
Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большей степени структурами настоящего.
Если посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего.
Если учесть имеющиеся влияющие факторы, получим трендовый сценарий, обозначенный пунктирной линией (рис. 11). Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рисунке соответствует оптимистической версии сценария, нижняя – пессимистической.
Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных организаций.
Оперативное планирование охватывает период в 1 год. Период стратегического планирования для малых и средних организаций принимается по большей части равным 4–5 годам, а для крупных предприятий до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения.
Планирование будущего для каждой организации неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется. Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Организация имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали и диагонали.
Составление сценария включает в себявосемь этапов.
1. Структурирование и формулировка вопроса.
Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен настолько точно, насколько это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.
2. Определение и группирование сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.
3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.
После того как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.
4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на третьем этапе организация определила будущее состояние среды и ее влияние на фирму исходя их собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений.
Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются, как правило, три:
– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
– наличие большого числа значимых переменных;
– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.
На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.
Например, предприятие на третьем этапе спрогнозировало рост продаж продукции в 2006 г. на 8%, а анализ на четвертом этапе показал, что на рынке появится новый конкурент с аналогичной продукцией улучшенного качества, следовательно, на пятом этапе показатель 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.
6. Введение в анализ разрушительных событий.
Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, аварии атомных реакторов, кризис, рост инфляции), так и положительный (появление новых технологий, материалов, открытие нового месторождения полезных ископаемых и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.
7. Установление последствий.
На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действия фирмы.
8. Принятие мер.
На этом этапе осуществляются изменения во внутренней и внешней среде предприятия в целях достижения запланированных параметров.
В работе ситуационных центров широкую известность получил метод сценариев (см., например, ), позволяющий оцепить наиболее вероятный ход развития событий и вероятные последствия принимаемых решений.
Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний. к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Профессионально разработанные сценарии обеспечивают более полное и отчетливое определение перспектив развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Кроме того, сценарии ожидаемого развития ситуации создают условия для своевременного осознания опасностей, способных привести к неудачным управленческим воздействиям или неблагоприятному развитию событий.
Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации, вызванных различными управляющими воздействиями и фоновыми, не зависящими от действий руководителя, факторами способствуют принятию, подчас единственно верных, решений.
Считается , что сценарии для прогнозирования развития сложных систем начал использовать Герман Кан . Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет более точных качественно-количественных моделей.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие как:
- - получение согласованного мнения;
- - повторяющаяся процедура независимых сценариев;
- - использование матриц взаимодействия и др. (см., например, , , ).
Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.
К недостаткам данного метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.
Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.
Достоинство этого метода состоит в углубленном анализе взаимодействия различных аспектов развития ситуации.
К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.
Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение с учетом экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.
Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.
К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.
В работе 1271 изложена методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему.
Состояние системы в момент времени t является точкой 5(0 в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет рассчитать вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров 5(г) в различные моменты времени в будущем S(t+ 1), S(t + 2) и т.д.
Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.
Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).
Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться с учетом ограничений, накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.
Такая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t,t+ 1, t + 2.....
При этом принимается, что точка, соответствующая системе 5(0 в пространстве параметров, расположена в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени I.
В некоторый момент времени t + Т ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t + Т.
Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В данном случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, особое внимание уделяя наиболее вероятным точкам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.
Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие экономические или социальные индикаторы, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно измениться.
Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если цель состоит в сохранении стабильности.
В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.
Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.
Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная в . Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не вероятного будущего.
Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, способную изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.
Разработанный авторами метод предусматривает отбор только переменных, имеющих непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д.
Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев, наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов.
Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается проанализировать ситуацию с определением основных действующих сил, взаимоотношений между главными действующими в ней факторами, выполнить необходимую детализацию и структуризацию ситуации.
Отбор переменных в этом методе осуществляется экспертами.
Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, представляющие собой часть логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Ключевая задача состоит в получении набора существенных переменных, достаточно полно характеризующих развитие анализируемой ситуации.
Следующий этап - определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в пределах которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.
Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации. В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.
Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет анализ ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет анализ.
Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения - те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных.
Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации. Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.
После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, перс-ход к представлению сценария в виде содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе.
Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.
Отличительная особенность излагаемого метода - многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.
Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия па ситуацию.
Как правило, данные о нескольких вероятных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий, и способствуют принятию более эффективных решений.
Еще одна особенность этого метода состоит в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.
Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев, расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.
Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.
Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.Сценарий - описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:
1) оптимистического;
2) пессимистического;
3) ожидаемого, наиболее вероятного.
Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.
Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:
1. Формулирование проблемы:
а) производится сбор и анализ информации;
б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.
2. Определение и группировка сфер влияния:
а) выделяются критические точки среды бизнеса;
б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.
3. Определение показателей будущего развития объекта.
Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.
4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:
а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все
возможных изменений;
б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;
в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:
Высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;
Наличие большого числа значимых переменных;
Высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
(фирмы) с предположениями об их развитии:
а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;
б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.
Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев
http://decision-make.ru/index.php?action=full_article..
Под сценариемподразумевается предполагаемый или возмож ный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже извест ных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не приме ним к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход со бытий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрывани ем» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ог раничения, нормативы, предвидимые возмущения.
Цель сценария - вскрыть последствия сегодняшнего поведе ния предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцен трировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвиде ние развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализо вать значительно легче, чем внешние: последние часто трудны или же вовсе непредсказуемы.
Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каж дому рассматриваемому решению, его реализации, а также возмож ным положительным и отрицательным
последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти ком пьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сце нарии с прологом, основной частью и эпилогом.
http://decision-make.ru/index.php?action=full_article&id=63
Метод НСП (Кулик Валерия)
Правила построения НСП
В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:
Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.
1.В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.
2.Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.
3.Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.
4.В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.
5.НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.
Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.
Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять ростчисленности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.
Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.
Система показателей, включенных в НСП.
Наименование показателя
Объем продаж
Основные производственные фонды
Материальные затраты
Фонд заработной платы
Численность ППП
В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.
Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками расчета эффективности:
Осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;
Известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;
Поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;
Поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;
Так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в
нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;
НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.
Экспертные методы в маркетинговых исследованиях
Прогнозирование на основе экспертных оценок и особо популярные методы индивидуальных оценок
На базе экспертных оценок в маркетинге осуществляется прогнозирование. Исследователи в данном случае прибегают к сочетанию построения рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека вкупе с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов. При экспертных оценках прогнозы базируются на мнениях специалистов либо их групп, у которых имеется запас опыта: профессионального, научного или практического.
Экспертные оценки бывают как индивидуальными, так и коллективными. Первый вид оценок предусматривает прибегание к принятию во внимание мнений людей, которые являются экспертами-специалистами какого-то профиля. Особо распространенно среди методов индивидуального оценивания применение методов: интервьюирования, аналитического, сценарного.
Метод интервьюирования. При его применении маркетинговый аналитик проводит с экспертом беседу согласно алгоритму схеме "вопрос - ответ". Аналитиком заранее осуществляется разработка программы, на которую он ориентируется, когда задает вопросы эксперту, связанные с перспективами развития подвергаемого прогнозированию объекта исследования. Успех оценки обеспечивается тем, что эксперт беспромедлительно делает заключения по поставленным аналитиком вопросам.
Метод аналитический. Характерно нацеливание данного метода на проявление самостоятельности привлеченным экспертом работы над аспектами: анализа тенденций; оценивания состояния подвергающегося прогнозу объекта; направлений развития событий, связанных с объектом. Экспертом может использоваться вся необходимая ему информация об изучаемой проблеме. От него требуется оформление сделанных им выводов, для чего он должен подготовить докладную записку. При применении этого метода возможно раскрытие экспертом по максимуму его личных способностей. В то же время прибегать к данному методу в целях прогнозирования отличающихся сложностью систем нецелесообразно ввиду отсутствия обычно у эксперта знаний, имеющих отношение к смежным областям.
Метод сценарный. Возможно причисление этого метода и к коллективным и индивидуальным экспертным методам. К коллективным оценкам при этом, как правило, проявляется больше доверия. Применение его базируется на логическом выстраивании явления либо процесса во временном ракурсе при разнящихся между собой условиях. При этом устанавливается последовательность разных событий от их настоящего состояния к состоянию их в будущем.
Экспертное коллективное оценивание и особо распространенные методы коллективных экспертных оценок
При прибегании к экспертному оцениванию коллективному требуется определять такой показатель как степень согласованности мнений, высказанных различными экспертами. Предусматривается также использование широкого экономико-статистического инструментария для обработки итогов опроса ряда экспертов. Применение находит исчисление: дисперсии оценок, среднеквадратического отклонения оценок, коэффициента их вариации (малое значение его свидетельствует о высоком уровне согласованности мнений привлеченных к маркетинговому анализу экспертов). Также применяются и другие методы, подробное ознакомление с которыми возможно путем изучения специальной литературы по тематике экспертного оценивания.
Рассмотрим в нижеследующем изложении ряд особо широко применяемых в мировой практике методов коллективных экспертных оценок.
Метод коллективной генерации идей (или метод "мозговой атаки" или метод "мозгового штурма"). При прибегании к использованию данного метода предусматривается раскрытие "творческого начала" привлеченных к его реализации людей, которым необходимо решить проблемную ситуацию. Вначале происходит генерирование выдвинутых идей, а после – их разрушение (декомпозиция, деструктуризация, критика). Предполагается также выдвигать контридеи и вырабатывать согласованную позицию (точку зрения). Метод известен в качестве метода, разработанного американским исследователем А. Осборном, сделавшим предположение о целесообразности решения всевозможных проблем на базе спорадически возникающих (не спланированных, не подчиненных строгому порядку) идей, выражаемых людьми без страха, то есть свободно.
Метод коллективной генерации идей - поэтапный. На этапе первом в связи с необходимостью решения какой-то проблемы собирают участников в виде исследовательской группы в количестве порядка десяти – пятнадцати человек (такое число считается оптимальным). На этапе втором эти участники занимаются составлением проблемной записки с описанием требующей разрешения ситуации и предлагаемого способа, посредством которого ситуацию можно эффективно разрешить. Этап третий подразумевает генерирование выдвинутых участниками исследования идей, которые наделены согласно методу правом многократного выступления. В соответствии с рассматриваемым методом критиковать и скептически реагировать запрещено. Ведущим процесс корректируется в сторону усовершенствования идей либо их комбинирования. Им оказывается поддержка участникам, чтобы последние не были скованы. Мозговой штурм должен продолжаться более двадцати минут, но менее одного часа, время зависит от того, какая степень активности наблюдается у участников. На этапе четвертом происходит приведение в стройную систему идей, выдвижение которых произошло на этапе генерирования. Обеспечивается формирование перечня этих идей, происходит выделение признаков, посредством которых возможным оказывается объединение идей в группы в соответствии с обозначенными группировочными критериями. На этапе пятом (по счету) подвергшиеся систематизации идеи разрушаются (деструктурируются). Каждая из них всесторонне и усердно критикуется специалистами, имеющими высокий квалификационный уровень (этих специалистов по количеству порядка двадцати человек или немного больше). Этап шестой– это этап оценивания критических высказываний и составления списка идей, которые рекомендуется практически реализовать. Благодаря этому методу осуществляется достаточно быстрая прогнозная оценка в разрезе вариантов.
Метод "635". Он, по сути, представляет собой одну из разновидностей "мозгового штурма". Цифрами (6, 3, 5) в нем обозначаются участники в количестве шести, каждый из них должен сделать запись трех идей в течение всего пяти минут. Имеет место хождение по кругу листа для записей. Каждый из участников согласно условиям может за получасовое время записать всего 18 идей. За это же время все участники вместе сумеют записать 108 идей, структура которых является четко обозначенной. Возможно прибегание к модификациям данного во многих странах популярного метода. В такой стране как Япония к примеру с его помощью достигается отбор большого числа нестандартных и ценных идей.
Метод "Дельфи" – метод, разработка которого осуществлена американскими исследователями Т. Гордоном и О. Хелмером. Посредством него реально производить подготовку индивидуальных опросов, отличающихся многоуровневостью. При проведении среди экспертов таких опросов применяют анкеты-вопросники, которые статистически обрабатываются на ЭВМ. В итоге происходит формирование коллективного мнения группы. После предпринимается выявление и обобщение аргументов в пользу разнящихся между собой суждений. Обработанную информацию доводят до сведения участников-экспертов, чтобы они могли делать коррекцию усредненных оценок (отражающих некое среднее коллективное мнение) и объяснять, почему они не желают соглашаться с данными оценками. Возможно трех- и четырехкратное повторение этой процедуры. В итоге диапазон оценок оказывается более узким и происходит выработка обобщенного согласованного суждения.
Реализация метода "Дельфи дает возможность обеспечения анонимности участвующих в исследовании специалистов-экспертов, которые не знают ничего друг о друге и не имеют возможности при проведении этого исследования взаимодействовать. Имеется шанс применения для исследовательских маркетинговых целей итогов прошлых туров опросов. Возможна экономико-статистическая обработка результатов, отражающих мнения отдельных экспертов. Посредством данного метода реализуется возможность предопределения развития долго длящихся проблемных ситуаций.
Метод "комиссий". Он является одним из экспертных оценочных методов, базирующихся на работе специально созданных комиссий. Группами специалистов- экспертов за "круглым столом" обсуждается те или иные проблемы, чтобы обеспечить согласованность разных позиций (точек зрения) и выработку единого интегрального мнения. Но при реализации данного метода велика вероятность принятия компромиссных решений (недостаток метода).
Метод морфологического анализа. Благодаря ему предполагается, что будет отобрано самое приемлемое решение проблемы из всех возможных. Считается, что целесообразность его применения имеет место, когда нужно осуществлять исследования фундаментального вида. В рамках метода морфологического анализа есть множество приемов, помогающих систематизации рассмотрения характеристик объекта исследования. Данный метод еще именуют методом "морфологического ящика", так как его построение имеет вид "дерева целей" или матрицы, в клетки которой исследователи вписывают соответствующие параметры. Получение возможного решения проблемы происходит посредством соединения параметра уровня первого с одним из параметров уровней последующих. Число возможных решений исчисляют путем перемножения количества всех помещенных в "ящик" параметров, взятых по строкам. Перестановки и всевозможные сочетания дают шанс выработки вероятностных характеристик объекта проводимого исследования.
Организация проведения коллективных экспертных оценок
Организация проведения экспертных оценок предусматривает создание рабочих групп. На их основе проводятся опросы, материалы подвергаются обработке и анализируются итоги коллективного экспертного оценивания.
Рабочей группой назначаются эксперты, отвечающие на поставленные перед ними вопросы, имеющие отношение к перспективам развития рассматриваемого объекта исследования. Можно привлекать экспертов в количестве человек от 10 до 150. Это количество (в конкретном выражении) определяет такая переменная как сложность объекта исследования. Дается определение цели прогноза, производится разработка вопросов для специалистов-экспертов. Чтобы опрос проходил гладко и корректно, нужно обеспечивать однозначность и правильность понимания экспертами вопросов, а также высокий уровень независимости экспертных суждений. После опроса можно приступать к обработке данных, получение которых имело место благодаря экспертной коллективной оценке. Определение финальной оценки возможно как выявление усредненного суждения либо как получение усредненного значения (среднего арифметического) из значений оценок, которые дали все участники-эксперты.
Возможно прибегание к применению и иных подходов. Если, к примеру, нужно разработать научно-технический прогноз, то в расчетах обычно участвуют показатели относительной важности. Эксперты для каждого из изучаемых научных направлений определяют свой показатель важности. Значения этих показателей могут приниматься в диапазоне от 0 до 100 либо от 0 до 1.
Методы прогнозного графа, дерева целей и прогнозного сценария
Анализируя и прогнозируя системы, маркетинговые аналитики прибегают к использованию прогнозного графа и "дерева целей". В качестве графов выступают точки-вершины, соединение которых обеспечивается отрезками-ребрами. Если рассматривать "дерево целей", то можно заметить что оно является графом-деревом, выражающим отношения между вершинами-этапами (которые являются, по сути, проблемами, решение которых содействует достижению сформулированной цели). Все вершины - это цели для исходящих из них ветвей.
При прибегании к использованию в исследованиях "дерева целей" аналитики выделяют ряд уровней – иерархических либо структурных. У каждой из целей верхнего уровня есть подцели следующего уровня. И если объединить подцели какой-то цели, то получится в итоге сама эта цель. При построении "дерева целей" исследователю надо решать многие прогнозные задачи, относящиеся: к прогнозу развития объекта в целом; к формулировке сценария прогнозируемой цели; к определению вершин и уровней "дерева целей"; к критериям и их весам в ранжировании вершин. Эти решения можно осуществлять посредством методов экспертного оценивания. При этом цели, выступающей в качестве объекта исследования, могут соответствовать многочисленные и разные сценарии.
Метод прогнозного сценария. Он ориентируется на определение стратегии развития прогнозируемого явления (события, объекта и т.д.). Ему положено обеспечивать отражение генеральной цели развития (объекта), критериев оценки самых высоких уровней "дерева целей", приоритетов проблем и ресурсов для достижения главенствующих целей. В сценариях находят отображение последовательные решения задач, вероятные препятствия. Причем практикуется использование необходимых данных, касающихся развития объекта прогнозирования. Написание сценария необходимо обеспечить такое, чтобы ознакомление с ним могло привести к "высвечиванию" генеральной цели проводимой работы в свете ее задач на период прогноза. Сценарий выступает, как правило, в качестве многовариантного и освещающего три поведенческих линии. Линия может быть оптимистической - развитие системы наиболее благоприятно; пессимистической - развитие системы наименее благоприятно; рабочей - развитие системы с принятием во внимание вполне вероятной возможности противодействия негативным факторам. Разрабатывая прогнозные сценарии аналитик должен прибегать к проработке резервной стратегии на случай наступления непредвиденных ситуаций. Когда сценарий уже подготовлен, его нужно внимательно изучить и сделать вывод относительно его пригодности для предстоящего прогноза. Необходимо также сформулировать цели, определить критерии, рассмотреть альтернативные решения.
Маркетинговые исследования, проводимые на базе сценарного метода в рамках сценарного планирования
Необходимость сценарного планирования
Дальновидные компании сегодня осуществляют отвечающее сегодняшним требованиям сценарное планирование, ориентированное на ежедневную "смену декораций" турбулентной действительности. В периоды экономических кризисов такое планирование помогает компаниям ориентироваться на успех с расчетом на наступление времен медленного восстановления экономики. Такое восстановление рано или поздно происходит, и те, кто к нему как следует готовится, оказываются в выигрыше. Совершенно понятно, что сегодня проблема сценарного планирования особенно актуальна для компаний.
Полученные в результате сценарного планирования планы могут развиваться либо как самостоятельный процесс, либо как составная часть стратегического планирования.
Традиционные процессы планирования, как правило, делают акцент на визуализацию идеального будущего и предусматривают составление перечня действий, которые должны быть предприняты для достижения цели. Но когда на рынке происходят неожиданные сдвиги, этот идеал будущего вдруг перемещается в зону "вне досягаемости", то есть традиционный процесс планирования не работает.
В прошлом было достаточно просто знать своих клиентов, следить за конкурентами и составлять стратегические планы на несколько лет, чтобы принимать решения об открытии нового офиса, освоения новых географических областей или снижения доли непродуктивных направлений работы. Но сегодня ситуация совершенно иная, и поэтому сценарное планирование оказывается весьма кстати. По этой причине представляется целесообразным дать его понятие.
Понятие сценарного планирования
Сценарное планирование относится к одному из основных и популярных на Западе методов долгосрочного планирования. Его суть состоит в изучении внешней среды компании на предмет наличия элементов, которые могут быть определены, и элементов неопределяемых, в их комбинировании для достижения цели построения альтернативных будущих сценариев развития.
С помощью сценарного планирования предпринимаются попытки управления неопределенностями будущего. Оно осуществляется на базе конструирования разных, отличающихся правдоподобием, логичностью и хорошей структурированностью вариантов развития будущего. Сценарии разрабатываются в противовес разработке линейных планов, так как последние страдают неэффективностью и неточностью и непригодностью в долговременной перспективе, особенно когда имеет место экономическая и политическая нестабильность.
Сценарное планирование предусматривает рассмотрение ситуации, отличающейся одновременным изменением многочисленных неизвестных по характеру факторов, при которой для исследуемого объекта могут возникнуть разные исходы.
При сценарном планировании вначале осуществляется выявление относительно несложных признаков рассматриваемой ситуации, а после происходит переход к специализированным и усложненным признакам.
Рассматриваемое планирование подразумевает учет характера зависимостей, которые описываются благодаря указанным признакам, и корректировку данных признаков, нацеленную на более точное описание ситуации либо исследуемого объекта. Учету подлежит и факт того, что по прошествии времени изменяются как системы, так и внешняя среда, имеет место появление новых технологий, открытие новых месторождений, изменяется потребительский спрос и т.д.
Метод сценарного анализа
Сценарное планирование в качестве главного инструмента применяет метод сценарного анализа. Данный метод предназначен для использования при стратегическом управлении компанией, когда наблюдается высокий уровень неопределенности в высокотурбулентной среде.
Осуществление сценарного анализа предполагает получение набора детализированных описаний событий в их последовательности, что с определяемой вероятностью может обусловить желаемое либо конечное планируемое состояние, или возможные исходы при принимаемых во внимание исследователем вариантах развития.
С помощью сценариев исследуется сложная среда с множеством значимых и взаимовлияющих событий и тенденций, проводится анализ и планирование нестандартных ситуаций. Сценарии провоцируют понимание того, какие условия могут привести к благоприятным или напротив неблагоприятным исходам. Они дают возможность оценки, каким образом реально и нужно производить воздействия на процессы, исходы которых приемлемы или неприемлемы для компании. Сценарный анализ рассматривается в качестве систематического способа мониторинга среды (социальной, технологической, макроэкономической и политической), способного стать базой для стратегического корпоративного планирования.
Сценарное планирование было удачно применено на практике в 1971 году компанией Royal Dutch Shell. Аналитиками компании было предпринято рассмотрение разных сценариев развития внешнего глобального окружения, причем при учете вероятности роста цен на нефть из-за их повышения странами ОПЕК. Благодаря исследованиям Shell предсказала первый нефтяной кризис и подготовилась к этому кризису, что позволило ей в послекризисном периоде оказаться в пятерке сильнейших в мировом масштабе нефтяных компаний.
Для того, чтобы строительные компании могли проводить сценарный анализ, их специалистам необходимо иметь представления об исследованиях в его области и основных аспектах его проведения.
Концепция сценарного планирования была представлена Берже в 1964 году. В 1970-х годах это планирование как метод прогнозирования развивалось благодаря исследованиям Годэ. Начало 1980-х годов ознаменовалось превращением метода в сложный и существенно отличный от других способ, применяемый в стратегическом планировании.
В конце 1970-х годов применение сценариев практиковалось представителями Стэндфордского исследовательского института Шварцем, Хаукеном и Огилви. Они занимались проектированием альтернативных вариантов будущего развития ситуации для того чтобы принимать ответственные и обоснованные управленческие решения. Им принадлежит введение термина «управляемые переменные». Под такими переменными подразумевались такие, которые при условии изменения воздействуют на исход определенного сценария. Ими было предпринято рассмотрение экономических, энергетических и стоимостных показателей.
Таким образом, была создана исследовательская база, которая содействовала развитию сценарного планирования, достоинством которого является признание, что при разработке стратегий компаний нужно принимать во внимание такой важный аспект как неопределенность, имеющая место в условиях турбулентной внешней среды.
Сценарный анализ считается и наукой и искусством, и индуктивным и дедуктивным, и рациональным, и иррациональным. При его реализации принято широкое использование структурирования и обобщения.
Проведение сценарного анализа начинается с того что исследуется внешнее окружение компании. После этого приступают к непосредственной разработке и формулированию соответствующих сценариев. В последнюю очередь согласно сценариям разрабатывается стратегия компании.
Подход Мерсе предполагает уделение большого внимания исследованию внешней среды. При этом распознание признаков изменений, которые возможны в будущем, происходит на базе способа сканирования. Особый эффект на этом этапе может быть достигнут с помощью работы в команде. В данном подходе предлагается сначала определять бизнес-интересы компании, и лишь после этого переходить к изучению внешнесредовых переменных. Каждая компании имеет свои бизнес-интересы, которые могут рассматриваться как цели, определяющие ее предпочтительное будущее состояние. Таким целям реально быть и долгосрочными и не долгосрочными, и на их достижение могут влиять особенности государств и происходящие в мире тенденции.
Одной из наиболее существенных тенденций, как известно, является сегодня глобализация. Многие специалисты сходятся во мнении, что более всего целесообразно при выявлении ключевых переменных применение динамического анализа PEST и отраслевого анализа.
При реализации PEST предусматривается оценивать на деятельность компании воздействие самых влиятельных макрофакторов, и возможности будущего изменения данного воздействия. Причем надо принимать во внимание, что есть факторы, которые сегодня не значимы, но которые способны к существенному влиянию на компанию и ее деятельность в данном временном перспективном отрезке.
Следует отметить, что при представленности компании на внешних рынках приобретает значимость изучение влияния мировых изменений и тенденций. К ним относятся экономические ситуации в других государствах, отношения этих государств к определенной стране и др.
Сценарный анализ, в конце концов, основывается на разработке сценариев, что далеко не так просто, как возможно некоторым представляется. Поэтому вопросам сценарного планирования и сценарного анализа целесообразно уделить внимание.
Построение сценарного планирования
Сценарное планирование - это процесс поиска того, как современные тенденции и прогнозы будущих тенденций могут меняться с течением времени, и что может произойти, если какие-то факторы (экономические, политические, экологические, социальные, глобальные и технологические) повлияют на проявление тенденций сильнее других. Некоторые факторы должны быть рассмотрены и рассматриваются на разных уровнях (от местного до международного).
Каждый человек имеет свое мнение об этих факторах-драйверах и о том, как текущий уровень неопределенности будет формировать их в будущем. Большинство компаний в мире, к сожалению, не имеют навыков, необходимых для создания полезных сценариев. Некоторые компании пытаются определить лучшие исходы в наихудших сценариях. Однако черно-белое планирование не может правильно оценить развитие в мире и на рынке. Создание планов, основанных только на двух альтернативных фьючерсах, вряд ли будет надежной основой для стратегического планирования.
Дальновидные компании должны использовать истинные сценарии планирования, основанные на различных возможных будущих ситуациях, которые были предсказаны посредством изучения фактических тенденций. Основные трудности, с которыми сталкиваются компании при применении такого рода планирования – это необходимые для создания сценариев денежные расходы и инвестиции времени.
Компании, как правило, обладают уникальными знаниями о своих собственных рынках, клиентах и местных или региональных условиях. Но они не имеют сотрудников, способных осуществить макро- и микроанализ национальных и международных тенденций и прогнозировать, насколько значительное воздействие эти тенденции могут оказать на их бизнес.
Исследование, проведенное сервисной группой компании FMI на базе сценарного метода
Научно-исследовательская сервисная группа компании FMI провела исследование, в котором приняли участие более 50 лидеров из проектных и строительных компаний, научных кругов, клиентов и отраслевых организаций. В итоге был разработан набор базовых сценариев для использования в планировании. Эти сценарии были специально предназначены для строительных компаний, чтобы они могли применять их в своем стратегическом планировании. Данные сценарии были созданы в 2009 году на базе углубленного анализа тенденций, основных факторов, предположений всей команды и экспертных прогнозов до 2020 года.
Рассмотрим четыре основных сценария, которые были разработаны корпорацией FMI при выполнении научно-исследовательского проекта АЕС Futures, в которых нашел отражение факт сложности и изменчивости реального мира (таблица 1).
Таблица 1. Сценарии, разработанные компанией FMI
| 1. Сценарий "Совершенный мир" (Perfect World) |
| В 2020 году мировая экономика оправилась от Великой депрессии 2008 - 2009 годов, и вышла за пределы ожиданий. Глобальный, взаимозависимый процветающий рынок, в котором частные инвестиции обеспечивают низкий уровень капитальных затрат, потоки опыта, а также товаров и услуг с готовностью распределяются по сегментам рынка и преодолевают национальные границы. Уровни инноваций и сотрудничества высоки, государственные и частные предприятия работают над созданием уникального бренда каждой страны. Эксперты разных национальностей трудятся бок о бок, чтобы проектировать и реализовывать проекты высокой степени устойчивости на основе набора интегрированных проектов практики доставки, которые используют технологию увеличения скорости проектирования/строительства и снижения рисков. Наш строительно-ремонтный коллектив привлек лучшие умы для атаки на общие проблемы проектирования/строительства и разработал передовые решения для глобальных и локальных проблем проектирования и строительства. Это вызвало общемировой интерес в соответствующих областях |
| 2. Сценарий " Борьба за стабильность" |
| Чтобы оправиться от Великой рецессии потребовалось больше времени, чем ожидалось. Зашедшие в тупик предприятия и правительства сосредоточены на восстановлении своей местной экономики. Слишком большие опасения банкротства привели правительства к принятию нескольких позиций протекционизма. В результате, компании, как гавани рабочих мест, экспертиз, материалов и ресурсов, готовятся к следующему циклу развития. Через продолжение правительственных усилий и в результате государственных инвестиций в инфраструктуру, отдельные компании стали процветать и расти, но в целом экономика всего лишь пытается стабилизироваться. Приток частного капитала на рынке проектирования и строительства - медленный, поскольку выдача разрешений и процесс утверждения в настоящее время сталкиваются с бюрократией как федеральных, так и местных политиков, повышаются риски для финансистов. Компании по проектированию и строительству стали более конкурентоспособными. Тем не менее, инновационные подходы к проектам и партнерству обеспечивают только некоторые участники рынка. Рецессия, как правило, представляет собой искру для нового бизнеса и инноваций, и Великая рецессия не является исключением |
| 3. Сценарий "Строительство стены" |
| Ослабленная экономика в период Великой рецессии зарекомендовала себя как новая норма с небольшими доходами и повторяющимися валютными кризисами. Выживание стало центральной проблемой каждой страны, общины, города и корпорации. Как стены протекционизма, партнерства и альянсы внутри отраслей и между странами разваливаются. Ресурсы всех типов в дефиците, и за них идет жестокая конкуренция. В результате, правительства бросаются в расходы на оборону и безопасность своих границ для защиты активов и демонстрирования силы и власти. В проектировании и строительстве деловые отношения - напряженные и нередки обращения в суд, на владельцев оказывается огромное давление. Компании по проектированию и строительству сосредоточены на разработке недорогих решений. Как результат, многие дизайнерские и строительные фирмы снизили свои стандарты, взятые на себя дополнительные риски, и разработали творческие подходы к реализации проектов с меньшими ресурсами. Неэтичная деловая практика в настоящее время считается стандартом |
| 4. Сценарий "Контролируемая окружающая среда" |
| &Управление и капитализм в новом тысячелетии переопределены. В ответ на невмешательство в дерегулирование национальные правительства по всему миру захватили контроль над сокращением национальных дефицитов и стабилизацией местной экономики. При таких обстоятельствах проектирование и строительство считаются важными факторами, влияющими на экономическую политику и политику развития. Последний 10-летний план стимулирования содержит анализ того, что получилось по факту и планировалось, спроектировано и построено, а также когда, где и кем. К сожалению, неизбежное увеличение влияния бюрократии замедляет работу большинства строительных проектов, которые должны удовлетворять строгим требованиям правительства, технологическим платформам, спецификациям проектирования, материалов, рабочей силы и стоимости. Масштабы проектов и разработок, осуществленных посредством принудительного сотрудничества, впечатляют, чтобы не сказать больше. Тем не менее, нестандартное мышление не ценится в мире, где правительство все знает лучше других |
Компании могут адаптировать эти сценарии к своей уникальной ситуации.
Использование сценарного планирования и анализа применительно к компании
Использование сценариев для планирования является многоступенчатым процессом. Это может помочь компаниям определить перечень стратегий с их уникальными ситуациями для достижения дальнейшего роста, и также могут быть созданы планы для менее вероятных сценариев.
Чтобы начать этот процесс, группа планирования компании должна получить четкое понимание сценариев, в том числе тенденций, которые они представляют, и почему они могут произойти. Группа планирования должна затем определить, как последствия сценариев могут оказать влияние на непосредственную бизнес-среду компании с течением времени.
Следующий шаг состоит в использовании этих последствий адаптации сценария к потребностям компании с учетом реалий текущего рынка, конкретных географических аспектов, особенностей клиентуры и т.д. С помощью принятия сценариев в качестве основы, группы маркетинга могут быстро создавать конкретные для компаний сценарии.
Группа маркетинга должна использовать метод мозгового штурма для разработки потенциальных стратегий, пригодных для достижения успеха при их воплощении в жизнь.
Как только стратегии определены для каждого сценария, команды должны сравнить каждую стратегию, чтобы найти в них какую-либо общность. Наиболее эффективные стратегии дают большую гибкость и отзывчивость, и могут стать ключевыми элементами в основном стратегическом плане.
Следующий шаг заключается в создании более подробного плана реализации на основе этих общих стратегий.
Последний шаг для компании с несколькими офисами, бизнес-единицами или видами практической деятельности заключается в адаптации корпоративных стратегических планов и просто планов, чтобы соответствовать каждой единице или географии, конкретным потребностям и ресурсам.
Изучая, какие различные стратегии могут возникнуть с течением времени, можно проанализировать, как смещения тенденций, вероятно, повлияют на производительность, и по мере необходимости корректировать стратегии. Гибкость и адаптируемость являются ключевыми для будущего успеха и представляют собой неотъемлемую часть процесса планирования сценария.
При сценарном планировании специалисты должны вырабатывать навыки для обработки вероятных двусмысленностей. Данный процесс предлагает компаниям новый уровень комфорта при работе с неопределенностью в наших современных условиях. Традиционное детерминированное стратегическое планирование не способно это обеспечить.
В 21-м веке мы должны планировать мир, где компании являются гибкими и адекватно реагирующими на различные значительные, постоянно развивающиеся факторы.
Процесс сценарного планирования предлагает возможность практиковаться в ответ на изменение факторов. Это также дает предпринимателям возможность строить стратегии и планы, которые помогут им определить направления развития своей компании, растить уверенность в своих силах, чтобы эффективно конкурировать и быстро реагировать на изменения в мире и государстве.
Проблемно-ситуационный анализ и кейс-метод
Понятие проблемно-ситуационного анализа
Проблемно-ситуационного анализ – это анализ, который еще называют тематическим исследованием. Его рекомендуется активно применять в рамках реализации кейс- метода (Case Study), рассматриваемого также в качестве метода анализа конкретных ситуаций (от английского "ситуация" - case), опирающегося на конкретные примеры. Данный метод активно используется в обучении. В то же время его можно с успехом использовать и в бизнесе для привлечения клиентов компаний к их продуктам/услугам благодаря своим преимуществам. Ведь кейсы – это, по сути, косвенная реклама.
Кейсы помогают компаниям склонять клиентов к выбору именно их товаров или услуг, сравнивая их с продуктами (услугами) других поставщиков. Они также способны подсказать, как использовать соответствующие товары (услуги) максимально выгодным и правильным для себя образом. Потенциальным клиентам не обязательно понравится продукт компании пока они не поймут, что он может для них сделать. Поэтому вместо рекламирования всех потрясающих функций, которые он предоставляет, лучше проиллюстрировать, как это пойдет им на пользу и решит их проблемы. Хороший маркетинговый пример является весьма убедительным способом добиться этого без перспективы возникновения у клиентов чувства «они хотят продать» (как это бывает в отношении рекламы). В то же время примеры – гораздо более обоснованные и вызывающие доверие в отличие от простых отзывов (клиенты иногда полагают, что отзывы дают "свои люди"). Скажем, бизнес разработал потрясающий продукт, готовый к запуску. Но его PR-кампания не разжигает у клиентов желание его приобрести. Это было вполне закономерно, если PR-блиц слишком много внимания уделил самому продукту, и слишком мало внимания тому, что данный продукт может сделать для покупателя. Хорошие примеры могут творить чудеса. Они помогают стимулировать продажи и эффективно убеждают потенциальных покупателей. Особенно эффективно их применение предприятиями, относящимися к сектору B2B. Допустим, продукт компании представляет собой новую версию программного обеспечения личного органайзера. Компания может настроить таргетинг в разрезе различных рыночных сегментов и определить интересующие вас группы клиентов. Ни один из этих клиентов, скорее всего, особенно не заинтересован в больших технических достижениях, на которые опирается этот продукт (о чем, предположим, сообщено в пресс-релизе). Им гораздо более интересно, как этот продукт может упростить, или облегчить их "хаотическую жизнь".
Примеры являются особенно эффективными рекламными инструментами B2B, особенно если продукты и услуги компании являются нематериальными, дорогими, сугубо техническими или предоставляющими преимущества, которые не могут быть получены сразу после покупки. Поддержка маркетинговых материалов, в которых рассказываются истории об опыте других клиентов владения/применения того что продает компания, полезна с точки зрения ознакомления потребителей с перспективами, которые им становятся понятными в процессе продаж. Примеры могут быть мощным средством пропаганды преимуществ товара или услуги. И их составление требует соблюдения некоторых правил. Как и в любой письменной форме, когда автор пишет пример, его контент призван рассказать читателям об определенной точке зрения. Автор не просто хочет сказать им что-то. Автору нужно, чтобы преимущества стали "осязаемыми" и отложились в читательских умах. В целях достижения эффективности применения кейс-метода на первый план выдвигается изначальное определение конкретной проблемной ситуации, для которой выбирается решение, а также информация о конечных результатах. Многие тематические исследования, особенно в ИТ-мире, как правило, короткие, около 300-500 слов. Обычно исследование описывается на трех страницах, и может включать один график. Графический материал часто бывает эффективным для привлечения внимания читателей, но если будет более одного графика, сообщение загромоздится и в итоге оно не будет продающим. Название исследования должно отражать пользу товара или услуги. Вместо того скажем, чтобы писать «Технология социологического исследования», целесообразно написать «Социологическое исследование о том, как продукт X улучшит продажи Ю.» Таким образом, можно захватить внимание читателя с самого начала.
Примеры в тематических исследованиях
Большинство тематических исследований включает в себя основные разделы: ситуация, вопрос (или вопросы), решение (или реализация) и результаты (или итог). Прежде всего, необходимо описать ситуацию или проблему, которая беспокоит клиента и которую необходимо преодолеть. Затем следует показать, как продукт или услуга компании решает важнейшую проблему. Чем конкретнее пример, тем более эффективным он будет. Здесь важно на примере описать, как решить с помощью продукта или услуги компании конкретную задачу. Все тематические исследования строятся вокруг одного этого вопроса, поэтому необходимо обеспечить тонкую настройку и сделать его ясным для читателя. Не рекомендуется загромождать пример, освещая более одного вопроса. Целесообразно придерживаться по возможности одной проблемы клиента, и объяснять, как продукт или услуга компании может решить эту проблему. При этом могут быть использованы как описательные объяснения, так и измеримые, количественные. Где это возможно, надо сопровождать пример статистикой, и может даже рисунками и таблицами. Хорошо если будет упоминание о рентабельности инвестиций (ROI) и объяснение, почему продукт (или услуга) компании "платит сам за себя". Желательно обосновать это как следует, чтобы приведенный аргумент оказался для потребителей авторитетным. Если это возможно, надо постараться описать, каким образом предлагаемое решение может помочь сдерживанию расходов. Этот аспект является очень важным, так как бюджеты для бизнеса всегда рассматриваются в качестве чувствительного вопроса. Если можно желательно проиллюстрировать, как какие-то организации-клиенты сэкономили определенную сумму денег, используя продукт или услугу компании, как им удалось с помощью данного продукта улучшить, скажем, операции. Целесообразно показать, как предлагаемый продукт вписывается в бизнес-процесс клиента. Однако не стоит слишком увлекаться статистикой или техническими данными. Кейсы должны быть легкими для чтения и усвоения, им не нужна излишняя сложность.
Тематические исследования отличаются тем, что они выделяются, обращают на себя внимание. Лица, принимающие решения используют их в качестве источника справочной информации. Примеры рассматриваются как надежный и достоверный источник информации. Они мощные, потому что дают потенциальным клиентам социальные доказательства возможностей предлагаемой продукции. Их используют бизнес- тренеры и их можно размещать в интернете – на сайтах компаний или на страницах социальных сетей. Для достижения эффективности воздействия кейсов на клиентов целесообразно следовать ряду советов:
- Следует стремиться воздействовать на клиентов, но лучше, чтобы тексты были достаточно короткими и разбитыми на части – с помощью заголовков, подзаголовков и т.д. Целесообразно ориентироваться на текст, содержащий около 300-500 слов.
- Следует брать за основу подход "проблема-решение - итог". Не нужно забывать о проблемах клиента и о заботе компании в отношении их решения. Надо демонстрировать таланты компании и ее способность решать проблемы клиентов.
- При написании кейса важно четко сосредоточиться на решении бизнес-проблем клиентов, как правило, имеющих денежное выражение.
- Чтобы пример (кейс) выделялся, нужно заострить внимание на "болевых точках" клиента и на том, насколько эффективной может быть помощь компании им.
- Писать примеры надо простым языком, они должны быть "живыми" чтобы убеждать.
Литература
1. Акулич, М. Реализация сценарного планирования в строительной компании/М. Акулич, А.Чеховский// Новости менеджмента. 2011, № 5, с. 62-67.
2. Аналоуи, Ф., Карами, А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – ЮНИТИ ДАНА, 2005. – 400 с.
2. Линдгрен, М., Бандхольд, Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. Scenario Planning: The Link between Future and Strategy. – М.: Олимп Бизнес, 2009. – 256 с.
4. Уваров, В. В., Лаптев, А. А. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему. – М.: ДиС, 2008. – 208 с.