Не буду убеждать вас в необходимости повышать CLV (customer lifetime value) - пожизненную ценность клиента. Диджитал-маркетинг полон возможностей привлекать новых лидов, используя различные сервисы, и поддерживать лояльность покупателей. НО! Если ваше агентство не фокусируется на повышении CLV, то вы не до конца реализуете весь свой потенциал .
Почему так важна долгосрочная ценность ваших клиентов?
Большинство агентств, работающих в сфере диджитал-маркетинга, уделяют много времени привлечению новых клиентов. Это требует и времени и денег. А если ваш новый клиент совершает у вас одну-две небольших покупки - он не окупит ваши затраты на поиск.
Чем больше один клиент потратит с вами денег - тем лучше. Очевидная информация, которую стоит порой повторять (так как, затраты на привлечение новых клиентов составляют крупную статью расходов в вашем бюджете).
Большое количество бизнесов провалилось только потому, что они тратили слишком много усилий на привлечение клиентов, которые не обеспечивали прибыль. А в это время, попытка продать уже существующему клиенту дополнительные услуги не стоит, практически, ничего.
Кроме того, продать что-то уже существующему покупателю легче, чем вовлечь нового. Вы уже приложили усилие, чтобы привлечь существующих клиентов, и они (надеемся) довольны той потрясающей работой, которую вы для них проделали. Цифры на вашей стороне: согласно CMO reports , у вас есть 60-70% шансов конвертировать уже существующего клиента, и только 5-20% - конвертировать нового.
Так как же помочь покупателям тратить всё больше денег на ваш продукт? Две главных вещи, на которых стоит сфокусироваться - выстраивание отношений и убеждение. Эти стратегии в диджитал-маркетинге зачастую идут рука об руку. Вот 6 конкретных вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить доходность от уже существующих клиентов.
1. Знайте в лицо своего идеального покупателя
Для начала убедитесь, что ваши клиенты подходят для создания долгосрочных отношений. Если клиент не подходит под портрет идеальной ЦА вашей компании, вы можете взаимодействовать с ним, но эти отношения не будут достаточно интересны никому из вас. Однако, если нужды и цели клиента совпадают с тем, в чём ваше агентство сильно, у вас есть все составляющие для длительного сотрудничества.
Соберите свою команду, если вы давно этого не делали. И обсудите сильные стороны вашего агентства, типажи клиентов, с которыми вы любите работать и которым вы можете эффективно оказывать услуги. Пересмотрите и обновите портрет идеальной ЦА, если это необходимо. Возможно, придётся изменить маркетинговые стратегии, если на данный момент вы привлекаете клиентов, которые не совсем вам подходят. Отшлифуйте свою бизнес стратегию и вам станет проще находить нужных клиентов.
Поделимся мнением управляющих партнёров нашего агентства.
«На мой взгляд, тут нужно идти одновременно двумя путями.
- Фиксировать типажи клиентов, заведомо «рискованных» для LTV.
По опыту нашего агентства, чаще всего проблемными оказываются стартапы. На стадии presale они жёстким образом пытаются выбить все возможные скидки, буквально насаждая систему бонусов, выплачиваемых по факту. Заставляют подписываться под сказочными прогнозами по KPI, в разрез с мнением агентства (сейчас мы уже умные и опытные). А затем, 90% из них получают проблемы с финансированием уже в первые полгода работы.
Для каждого агентства список может разниться, но его нужно очертить. Клиенты, выбравшие вас в тендере по цене, будут легко с вами расставаться при получении любого спам-письма от коллег по цеху, с предложением бесплатного аудита.
При работе с малым бизнесом всегда есть риск, что у клиента были последние деньги (а зачастую, взятые в кредит в банке). В среднем бизнесе вам надо конкурировать с желанием клиента делать всё in house.
Делить можно на основе тематики/ниши, в которой работает клиент. При этом, осознавать риски подобных тематик. К примеру, некоторые финансовые инструменты могут находится в серых зонах (в некоторых странах могут быть запрещены). Это могут быть криптовалюта, ICO, бинарные опционы.
- Идти от своей экспертизы.
У нас есть опыт “win-win” в некоторых тематиках - недвижимости, финансах, медицине. Мы представляем тип задач и проблем. Понимаем рентабельность для клиента. А, учитывая, что рост агентства напрямую связан с ростом клиентов - умение твёрдо стоять на ногах должно быть оценено клиентом также, как банки «скорят» заемщиков.
Я солидарен с автором книги про «Метод тыквы», суть которого - отранжировать клиента по прибыли, добавить дополнительные поля в виде потенциальных повторных продаж, развития вас как специалиста/агентства, возможности положить в портфолио. Также, тут важен эмоциональный фактор. Выбрать 5-6 сверху. А всех остальных интеллигентно и нещадно выпилить, и попрощаться.
В своё время, мы расстались с клиентами, которые платили мало и не участвовали в процессе. Такое сотрудничество не приносило ни прибыли, ни удовлетворения у специалистов агентства. Возможно поэтому, мы пришли к позиционированию себя как бутикового агентства. К счастью, сейчас мы можем позволить себе выбирать клиентов и не страдать от этого».
Павел Кац , управляющий партнёр 5 o’click:
«Наравне с портретом ЦА, необходимо таким же образом проверить свою команду. Все ли готовы работать с идеальным клиентом? Нет ли каких-то моральных или этических разногласий?
В нашей практике мы встречали сотрудников, которые заставляли себя работать с клиентами из неприемлемых сфер. И это получалось ужасно. Страдали все, и сотрудники и клиенты и агентство. Чтобы такого не получилось - спросите у каждого, нет ли каких-то внутренних противоречий? То, что помешает ему добиться результатов.
Возможно, вместе с увольнением клиентов, придётся увольнять и часть команды. Но в конечном счёте, всем от этого будет лучше».
2. Общайтесь быстро и часто
Итак, вам удалось найти идеальных клиентов - начинайте общаться. Узнайте, какая помощь им необходима. И каким образом они планируют развиваться, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Чем лучше вы поймёте, что хотят ваши клиенты, тем эффективнее вы сможете впоследствии убедить их совершить покупку.
Не переставайте общаться с клиентами, даже если этап сопровождения уже закончился. Сообщайте каждый месяц новую информацию и узнавайте, довольны ли они вашей работой, поменяли ли они планы на развитие. Постоянный контакт позволит вам: во-первых, оставаться в поле зрения клиентов; во-вторых, медленно, но верно, построит взаимоотношения между вами.
Ниже, приведён пример marketing dashboard , который вы можете использовать, чтобы держать клиентов в курсе их маркетинговых кампаний.
Ежемесячный маркетинговый отчёт - отличный способ поддерживать контакт с клиентами
Рассказываем, как обстоят дела с общением и обратной связью агентство↔клиент в 5 o’click .
3. Создайте доверительные отношения
Чтобы клиенты оставались с вами надолго, они должны чувствовать, что вы знаете их бизнес как свой. Вы можете ускорить создание доверительных отношений, подчеркивая честность и прозрачность ваших действий.
Потратьте время, чтобы объяснить:
- Ваши методы, и причины их использования
- Почему вы думаете, что предлагаемые услуги помогут вашим клиентам достигнуть целей
- Чего стоит ожидать от ваших услуг
- Разбивку стоимости услуг
Некоторые компании пытаются воспользоваться наивностью своих клиентов и представляют себя в лучшем свете, чтобы продать ненужные услуги (мы писали об этом в статье ).
Постарайтесь избегать этого любой ценой, даже если это означает, что вы меньше заработаете в данный момент. Клиенты, зачастую, быстро понимают, что компания делает что-то только ради денег, а ваша репутация может пострадать, если люди вас неправильно поймут. Увеличение долгосрочной стоимости клиентов - не быстрый процесс. Так что, будьте терпеливы и ставьте нужды клиентов на первое место.
4. Определите болевые точки
Вне зависимости, работаете ли вы с клиентом над единичной кампанией или же вас наняли, чтобы разработать маркетинговую стратегию, постоянная коммуникация поможет найти болевые точки клиентов.
Именно на проблемы стоит обращать внимание, когда вы захотите снова продать что-то существующему клиенту. Поэтому, не игнорируйте эти моменты. Записывайте проблемы ваших клиентов сразу же, и обсудите всем агентством как бы вы могли помочь. Убедитесь, что ваши предложения, неважно, простые они или очень подробные, подходят клиенту. Иными словами, сделайте их максимально понятными, чтобы клиент не смог отказаться от ваших идей.
Постарайтесь связать эти предложения с уже существующей работой, которую вы ведёте с клиентом. Например, если вы занимаетесь контент-стратегией, вам вряд ли удастся продать им переделку сайта, особенно, если вы возьмёте эту идею с потолка. Но, вы можете заинтересовать их кампанией в контекстной рекламе, которая привлечёт больше внимания к их контенту.
Станислав Усатый , управляющий партнёр 5 o’click:
«Важно знать, с кем мы говорим с клиентской стороны.
Чаще всего, собственник бизнеса всё хорошо понимает и может брать какие-то риски на себя. Но часто бывает, что агентство напрямую контактирует с менеджером или директором по маркетингу, которому нужно помочь убедить руководство. Тогда, задача агентства снабдить свой контакт всеми цифрами для презентации.
К примеру, прямо сейчас мы помогаем такому руководителю маркетинга собрать данные о целесообразности увеличения бюджета по нескольким географическим локациям, где нами проделана вся необходимая работа. Данные говорят о том, как сильно будущий клиент отстал от конкурентов, какова динамика развития в этой нише».
Павел Кац , управляющий партнёр 5 o’click:
«Предлагая какие-то решения, мы сразу думаем - а кто их сможет реализовать. Изучаем возможности клиента, и уже от этих знаний формируем подачу. Например, мы можем написать техническое задание другим подрядчикам и сами можем выстроить с ними коммуникацию, проконтролировав выполнение. Или, написать задание для внутреннего отдела, воздействуя только на ответственного сотрудника.
Важно - не предлагать то, что клиент не сможет сделать. И ещё важнее, не прикрываться этим, в случае неудачи. Например, у нас плохие результаты, потому что вам надо поменять движок интернет-магазина и переделать дизайн. Такое предложение быстро не реализовать. Вместо этого, лучше предложить несколько точечных решений, которые улучшат ситуацию, а параллельно, делать глобальные изменения».
5. Не настаивайте
Продажа дополнительных услуг, которые не нужны клиентам, могут подорвать ваши отношения. Так что, будьте осторожны. Излишняя настойчивость никак не поможет вашей репутации, неважно, насколько прекрасно ваше предложение. Если клиент почувствует, что вы пытаетесь вытрясти из него ещё больше денег, скорее всего, он прекратит сотрудничество.
Что считается излишней настойчивостью? Вот, чего следует избегать:
- Слишком частых попыток продать дополнительные услуги. Если клиент не купился в прошлом месяце, в этом не стоит пытаться снова.
- Игнорирования отказа. Совершенно нормально реагировать на опасения клиента, если он сомневается. Но не стоит приставать к нему, если вам ясно дали понять, что услуга не нужна.
- Попыток допродать услуги, до момента совершения первой покупки.
- Предложений клиенту нерелевантных или бесполезных услуг.
- Предложений дополнительных услуг или опций, которые явно не по карману клиенту.
- Попыток допродать услуги клиентам, которые недовольны качеством нынешнего обслуживания.
Маркетинг совместного творчества (со créative marketing) - управление взаимодействием фирмы и клиентов, в ходе которого происходит консолидация ресурсов участников для совместного создания дополнительной ценности.
Концепция пожизненной ценности клиента
Клиенты - это главный источник доходов компании. Они представляют как сегодняшнюю ценность, так и ценность в виде источника потока денежных средств в будущем. Компании стремятся сформировать долгосрочные отношения с клиентом, надеясь на увеличение чистого денежного потока в течение всего периода сотрудничества с клиентом.
Пожизненная ценность клиента (CLV, customer lifetime value) представляет собой дисконтированную величину денежных потоков, созданных за время сотрудничества с клиентом. CLV - это широко применяемый, используемый в финансовом менеджменте показатель чистой приведенной стоимости (NPV, net présent value). В отличие от NPV в данном случае текущая стоимость будущих денежных потоков относится на взаимоотношения с клиентом. CLV рассчитывается, как правило, на уровне индивидуального клиента либо сегмента потребителей. Это позволяет выделить различия между клиентами и узнать, кто из них более или менее прибылен, а не только найти общую прибыльность компании в целом. Кроме того, в отличие от NPV CLV допускает, что в течение жизни клиент может уйти к конкурентам (уровень удержания).
Определение подсказывает следующую формулу для количественного нахождения значения CLV :
где р, - цена, заплаченная потребителем в момент времени г; с1 - прямые издержки обслуживания клиента в момент времени г; I - коэффициент дисконтирования; г( - вероятность осуществления потребителем повторных закупок или уровень удержания; АС - затраты на привлечение потребителя; Т - горизонт оценки С1У.
Пример
Предположим, стоимость привлечения в расчете на одного клиента составила 20 руб. (стоимость почтовой рассылки). В течение первого года прибыль от одного клиента составляет 50 руб., 100 руб. - в течение второго года, 125 руб. - в течение третьего года и далее по 100 руб. в течение всех последующих лет. Вероятность совершения потребителем повторных покупок составляет 80%. Коэффициент дисконтирования равен 20%. Мы можем посчитать СьУ* среднего клиента:
СЬУ = 50: 1,2 + (100 х 0,8) : 1,202 + (125 х 0,6) : 1,203 + + (100 х 0,8) : 1,204 + (100 х 0,8) : 1,205 - 20 = 147,96.
Гупта и Леман показали, что применение ожидаемого срока жизни потребителя обычно завышает СЬУ, иногда довольно существенно. Они также показывают, что если маржа т = (р - с) и уровень сохранения клиентов остаются неизменными, а для расчетов используется неограниченный временной горизонт, СЬУ можно упростить и представить в следующем виде:
где т - прибыль от клиента за данный период времени; г-коэффициент удержания клиентов; I - ставка дисконтирования.
Пример
Предположим, средняя выручка от клиента составляет 6 000 руб. в год. Рентабельность клиента - 15%, затраты на привлечение составляют 50 руб. Уровень удержания клиента 80%. Примем коэффициент дисконтирования равный 12%. Тогда СЬУ = (6000 х 0,15) х 0,8: (1,12 - 0,8) - 50 = 2200 руб.
Как видно из рассмотренных формул, пожизненная ценность клиента зависит от трех факторов:
- 1) уровня удержания;
- 2) временной стоимости денег;
- 3) доходности клиента с учетом затрат на привлечение и изменение ее в течение всего периода сотрудничества.
Первые два параметра отражены в множителе ^ +* ~ г > который называется коэффициентом прибыли от клиента. Из формулы видно, что чем выше коэффициент удержания, тем выше коэффициент прибыли. Ставка дисконтирования - это стоимость капитала компании, которая отражает меру риска и среднюю норму доходности капитала. Чем выше ставка дисконтирования, тем ниже коэффициент прибыли. В целом, зависимость коэффициента прибыли от изменения ставки дисконтирования и коэффициента удержания показана в табл. 7.1 .
Таблица 7.1.
Коэффициент прибыли, как правило, находится в диапазоне от 1 до 4,5. Повышение уровня удержания на 30% увеличивает прибыль в 3,2-4,5 раза.
Третий параметр, влияющий на CLV, - доходность клиента с учетом затрат на привлечение и изменение ее в течение всего периода сотрудничества (рис. 7.1).
Рис. 7.1.
Увеличение совокупной доходности клиента обеспечивается тремя группами мероприятий:
- 1) более эффективным привлечением, т.е. снижением длительности привлечения и величины затрат на привлечение;
- 2) увеличением доходности клиента (кросс-продажи, частота покупок и размер покупки);
- 3) увеличением длительности взаимоотношений с клиентом.
Главная ценность концепции СЬУ заключается в том, что она позволяет сместить фокус анализа с текущих результатов к оценке долговременного благополучия за счет доходов, получаемых от клиентов. В отличие от показателя текущей прибыльности клиентов, который оценивает результаты прошлого взаимодействия с клиентом, СЬУ нацелен на будущее. Данный показатель имеет прогнозный характер и направлен на обоснование управленческих решений. По существу, СЬУ - чистая приведенная стоимость всех будущих денежных потоков клиента. Один из путей оценить будущую доходность и стоимость компании - это оценить ее клиентов.
Несмотря на множество достоинств, которыми обладает данная концепция, СЬУ присущи недостатки, в первую очередь связанные с прогностическим характером, - модели прогнозов слишком чувствительны к допущениям. Например, в моделях предполагается продолжительность периода сотрудничества с компанией и средний размер покупок. Но поведение клиентов очень трудно прогнозировать, и если клиент, в особенности на рынке В2С (табл. 7.2), в этом году потратил 100 руб., не означает, что он потратит такую же или большую сумму в будущем году.
Таблица 7.2. Карта оценки степени клиентоориентированности компании на различных стадиях развития взаимоотношений с клиентом для компаний сферы В2С услуг
|
Характеристики взаимодействия с клиентом |
Значение |
||||
|
Привлечение клиента |
|||||
|
В компании существует система выделения целевых привлекательных клиентов |
|||||
|
В компании существуют понятная процедура взаимодействия с клиентом на всех этапах продажи и предпродажи |
|||||
|
В компании существует система сбора предварительной информации о целевом потенциальном клиенте |
|||||
|
Предложения клиентам индивидуализируются под нужды клиента и его запросы |
|||||
|
В компании практикуется индивидуальный поход к ценообразованию |
|||||
|
У компании существует собственная формализованная методика оценки потребностей клиента |
|||||
|
В компании оценивается эффективность процесса привлечения клиента |
|||||
|
В компании существует определенный и понятный всем департаментам набор маркетинговых действий, позволяющих увеличить эффективность процесса привлечения клиента |
|||||
|
В компании существует практика регулярного общения с клиентом и обратной связи |
|||||
|
Удержание клиента |
|||||
|
В компании существует механизм, позволяющий наладить диалог с клиентом, дающий возможность клиенту высказать свои пожелания и замечания по проектам и работе компании |
|||||
|
У компании существуют прозрачные механизмы создания дополнительной ценности для клиента, и они зафиксированы в регламентах |
|||||
|
У компании существует формализованная процедура детальной диагностики потребностей клиента на этапе реализации проекта |
|||||
|
В компании существует формализованная программа лояльности |
|||||
|
В компании регулярно ведется аналитика по клиентам по ряду заданных показателей |
|||||
|
В компании при планировании ставятся цели по достижению определенных значений показателей, характеризующих удовлетворенность клиентов |
|||||
|
В компании рассчитывается показатель CLV |
|||||
|
В компании проводятся регулярные исследования удовлетворенности |
|||||
|
В рамках исследований удовлетворенности компании измеряют показатель NPS |
|||||
|
В компании существует формализованная процедура обратной связи с клиентом по итогам каждого проекта |
|||||
|
В компании существуют прописанные стандарты обслуживания клиента по завершении проекта |
|||||
|
В компании существует регламентированная система, определяющая порядок реагирования на различные показатели удовлетворенности клиента |
|||||
|
Формирование клиентского капитала |
|||||
|
В компании существует планирование по показателям доходности на одного клиента |
|||||
|
Компания оценивает и прогнозирует уровень удержания и разрабатывает соответствующие маркетинговые программы |
|||||
|
Компания прогнозирует и оценивает величину клиентского капитала |
|||||
|
Существует система обратной связи с клиентом, позволяющая получить информацию о его новых потребностях |
|||||
|
Существует процедура определения клиентов, обладающих определенным потенциалом развития |
|||||
|
Существует программа действий, позволяющая продавать клиенту больший объем услуг |
|||||
|
Существует методика подготовки и выведения на рынок новых услуг, ориентированных на потребности клиентов |
|||||
Для расчета CLV требуется база данных с информацией о всех клиентах и сделках. Если у компании нет прямого контакта с клиентами и она работает через независимых посредников, то получить достоверную информацию и спрогнозировать поведение клиента становится гораздо сложнее.
Модель СЬУ не учитывает конкурентное окружение. Используя информацию о собственных: клиентах, далеко не все компании имеют доступ к информации о действиях конкурентов в отношении их клиентов. Без этой информации практически невозможно оценить влияние маркетинговых акций на CLV.
Дополнительные продажи также могут быть причиной проблем. Например, компания Amazon предоставляет бесплатную доставку клиенту при сумме заказах долларов или после покупки первой предлагает вторую книгу со скидкой. Возможно, клиент заплатил бы полную цену и за вторую книгу, и ему не потребовалось бы давать скидку. Некоторые компании слишком много усилий направляют на дополнительные продажи. Сложно оценить действительный эффект от них. Просто взгляд на объемы продаж не показывает точный объем потенциальной прибыли, который можно напрямую связать с маркетинговыми усилиями.
В целом, наиболее широко концепция CLV используется в прямом маркетинге, в сфере услуг, страховыми компаниями, банками (в особенности для таких продуктов, как кредитные и дебетовые банковские карты), а также в ситуациях повторяющихся покупок - заправочные станции, рестораны быстрого питания, супермаркеты и розничные.
Пожизненная ценность клиента (англ. Customer Lifetime Value или LTV) – сумма общего дохода, которую приносит покупатель за период сотрудничества с компанией.
Ее правильный расчет поможет определить, сколько ваши покупатели тратят денег, как часто они их тратят, а также какие программы и бонусы их интересуют и могут сделать постоянными клиентами.
Почему LTV так важен? В интернет-бизнесе часто используется термин Коэффициент окупаемости инвестиций (англ. Return On Investment, ROI). ROI – это процент полученной прибыли по отношению ко вложенным инвестициям. Учет пожизненной ценности клиента при расчете значения ROI поможет увидеть полную картину рентабельности вашего бизнеса и как ею можно управлять. О ROI мы обязательно расскажем подробнее, а пока вернемся к пожизненной ценности клиента.
Как подсчитать пожизненную ценность клиента ?
Существует несколько способов, которые мы можем использовать для подсчета LTV . Начнем с базовой формулы:
Средняя стоимость заказа Х Количество продаж Х Период лояльности
Для примера возьмем сервис горячих подписок «Birchbox», месячная подписка на который для женщин стоит 10 долларов, для мужчин — 12 долларов.
$10 Х 12 месяцев Х 3 года = $360
На примере «Birchbox», женщина-подписчик приносит компании $120 в год. Если клиент остается с ними на протяжении 3 лет, то пожизненная ценность составит $360.
Формула
LTV
без периодических подписок
Итак, наши расчеты пока были простыми. Рассмотрим пример, когда нам нужно посчитать LTV покупателей, не совершающих одинаковую оплату ежемесячно.
Возьмем, к примеру, интернет-магазин по продажам домашних медицинских препаратов. Выберем троих отдельных покупателей, чтобы вычислить средние продажи:
- Клиент А заботится о своей бабушке-диабетике. Каждый месяц он покупает шприцы и тест-полоски, иногда — измеритель глюкозы в крови. Его ежемесячные покупки составляют $60.
- Клиент B покупает тесты на диабет каждый месяц и её средний заказ составляет $25.
- Клиент С покупает медицинские препараты для нескольких членов своей семьи. Каждый месяц она закупает тесты-полоски, шприцы, инсулиновые помпы, специальные контейнеры и носки для диабетиков. Её ежемесячные затраты на покупки составляют в среднем $150.
Подсчитаем ежемесячные продажи для этих трех покупателей:
Складываем месячный чек каждого покупателя и полученную сумму в $235 делим на их количество. Средняя месячная выручка составляет $78
$78 x 12 месяцев x 5 лет = $4680
По данной формуле пожизненная ценность клиента составляет $4680 за весь период или же $936 за год.
Для чего нужно знать LTV
Осознав всю важность полученной информации для вашего бизнеса, уделив несколько часов на проведение всех расчетов, вы сможете определить, какие клиенты наиболее ценные для вас, как их отличить, что влияет на лояльность ваших покупателей и какими методами вы можете повысить LTV.
Стратегии увеличения доходности и продолжительности сотрудничества с клиентом, используемые современными компаниями, весьма разнообразны. Ниже приводятся лишь некоторые, наиболее общие стратегии, направленные на увеличение доли компании в кошельке клиента, стимулирование покупательской активности, увеличение продолжительности сотрудничества и эмоциональной вовлеченности в бренд.
Пример. Увеличение доли в кошельке клиента
Одной из компаний, которая успешно увеличила свою долю в кошельке клиента, является компания Disney. Компания обнаружила, что типичная семья из четырех человек в среднем тратит несколько тысяч долларов для поездки в парк компании во Флориде. В эту сумму включались затраты на авиаперелет, гостиницу, питание в ресторанах и вход в парк. При этом входные билеты занимали лишь небольшую долю в общих расходах. В результате были построены несколько отелей с брендом Disney, открыты рестораны Disney и приобретено собственное круизное судно .
Показатель доли в кошельке клиента позволяет более точно определить тесноту взаимоотношений с клиентом и уровень его лояльности. Например, многие компании пользуются услугами нескольких банков, физические лица также могут иметь несколько кредитных карт. При этом формально числясь клиентами компании, значительную часть покупок они совершают у прямых или косвенных конкурентов. Чтобы получить большую долю участия в бизнесе клиента, компания может разработать специфические услуги, потребность в которых испытывает клиент.
Пример
Компания KLM Cargo (подразделение KLM Royal Dutch Airlines) кардинально изменила свою стратегию - от простого предоставления места в грузовых самолетах до полного цикла управления поставками. Когда KLM Cargo воспринималась просто как поставщик грузового пространства, у нее был риск превратиться в низкодоходное подразделение, которое просто занимается перемещением товаров по воздуху из одной точки в другую. Компания начала предлагать услуги по перемещению скоропортящихся грузов, которые гарантировали непрерывную "охлажденную цепь" от производителя до пункта доставки. Компания предлагает три уровня перемещения охлажденных грузов: обычный свежий, свежий охлажденный и свежий суперохлажденный. Последний предусматривает транспортировку скоропортящихся грузов в специальных контейнерах с регулируемой температурой - от грузовика до склада, до самолета, снова до склада, до грузовика и, наконец, в точку доставки. В результате компании вроде U.S. Florimex, крупнейшего в мире торговца цветами, готовы платить KLM наивысшую цену за перевозку. Кроме того, KLM предоставляет транспорт для перевозки лосося с рыбных ферм в фиордах Норвегии в разные точки в Токио, Осаке, Саппоро, Гонконге и Пекине за 48 часов. Таким образом, бывший поставщик грузового пространства обеспечил себе более прибыльные предложения и добился большей доли в бизнесе своих клиентов за счет стратегического построения пакета предложений".
Перекрестные продажи: количество потребляемых услуг и средняя стоимость чека
Увеличения доходности клиентов можно достичь при помощи стратегии перекрестных продаж. Во многих компаниях уже имеющимся клиентам предлагаются товары-новинки. Кроме того, компании могут предложить клиенту дополнительные товары и услуги. Они также продают дополнительные услуги пакетами. Операторы связи помимо традиционного доступа в Интернет предлагают комплексные пакеты услуг "Интернет + цифровое телевидение". Среди более 200 каналов цифрового телевидения клиентам предлагается самостоятельно сформировать контент. Абоненты могут подключить именно те пакеты телеканалов, которые соответствуют их интересам. В компании "АКАДО" телеканалы распределены по тематическим пакетам: "Кино", "Спорт", "Детям", "Познание мира", "Увлечения", "Микс". Кроме того, компания предлагает за отдельную плату заказать фильмы для просмотра в "домашнем кинозале", а также ряд дополнительных информационных и сервисных услуг.
Стандартный пакет услуг дли малого предприятия и индивидуального предпринимателя в банке может включать:
- открытие расчетного счета;
- обслуживание счета;
- установку электронных систем Банк-клиент / Интернет-Банк;
- обслуживание электронных банковских систем. Дополнительно клиенту на льготных условиях могут быть предложены выпуск бизнес-карты; открытие и обслуживание второго счета (скидка до 25%); годовое обслуживание бизнес-карты (скидка до 25%) .
Многие компании отмечают, что отток клиентов среди тех, кто пользуется несколькими услугами, значительно ниже, чем среди тех, кто покупает одно наименование.
Никто не оспаривает значение клиентской лояльности, но часто возникает вопрос, как ее измерить? Измеряется ли лояльность или это идеал, к которому нужно стремиться? Если организация не запускала программу лояльности, можно ли что-то измерить? Как не утонуть в потоке информации по клиентской лояльности и начать измерять результаты своей работы?
В статье ниже приведены основные показатели лояльности, которые можно измерять в каждой организации.
Customer Lifetime Value (CLV) - пожизненная ценность клиента
CLV - один из фундаментальных показателей, применимый к любому бизнесу. В первую очередь, он дает нам понять, стоит ли вообще заниматься управлением лояльностью в организации. Клиент пришел, оплатил покупку и ушел. Ценен ли он для нас? Если мы считаем CLV, то можем дать ответ на этот вопрос, ведь может оказаться, что такой клиент совершает покупки три раза в год и остается с нами в течение трех-пяти лет. Посчитав прибыль, которую мы получаем от таких клиентов на протяжении всего времени взаимодействия с ними, а не за одну покупку, ответ о необходимости управления лояльностью будет «ДА!»
CLV хорошо подходит для измерения лояльности, так как учитывает реальные показатели взаимодействия с клиентом - как много он покупает и как долго продолжается сотрудничество с ним. Ничего лишнего, только измеримый финансовый результат.
Хотя CLV не даст вам ответа, насколько лоялен клиент вашей компании прямо сейчас, но он позволит измерить успешность ваших усилий по созданию долгосрочной лояльности. Если делать расчет CLV не по всей клиентской базе, а по сегментам клиентов, можно добиться еще более заметных результатов, варьируя затраты на программу лояльности для различных сегментов клиентов, ведь зная пожизненную ценность клиентов из различных сегментов, вы сможете принимать решения о способах управления лояльность клиентов на основании четких измеримых данных, не тратить лишнего на поощрение малодоходных клиентов и вкладываться больше в создание долгосрочной лояльности клиентов с высокой пожизненной ценностью!
Для расчета CLV можно использовать несколько формул, мы рекомендуем использовать саму простую:
CLV = t × c × ƒ,
где t - продолжительность взаимодействия с клиентом, c - средняя стоимость покупок клиента за время взаимодействия, ƒ - частота совершения покупок за единицу времени.
Repeat Customer Rate - доля повторных покупателей
В то время, как расчет пожизненной ценности клиента является отличным показателем для отслеживания динамики изменения лояльности с течением времени, доля повторных покупателей позволяет оценить текущее значение состояние дел. Доля повторных покупателей - это процент покупателей, совершающих у вас повторные покупки.
Повторная покупка - это еще не показатель лояльности как таковой, но исследования показывают, что если клиент совершит у вас покупки три раза, вероятность последующих покупок возрастает на 54%!
Доля повторных покупателей считается достаточно просто:
Показатель RCR отражает текущее состояние лояльности клиентов вашему бизнесу, но, в отличие от показателя пожизненной ценности клиентов, он не позволяет оценить финансовые результаты вашей работы с лояльностью. Измерение и анализ обоих показателей, CLV и RCR, позволят вам иметь более точные данные по лояльности ваших клиентов.
Если предыдущие два показателя относились к объективным данным, собираемым из учетных систем, то показатель Net Promoter Score (NPS) измеряется на основе опросов клиентов и показывает субъективную оценку клиентов его опыта взаимодействия с компанией. Показатель NPS является одним из наиболее известных в оценке лояльности и его можно измерять даже в том случае, если ваша учетная система не предусматривает фиксацию других показателей по работе с клиентами, для этого достаточно ввести в компании практику проведения опросов клиентов.
Оценка NPS предусматривает опрос клиентов с одним простым вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас вашим друзьям и близким?», в котором клиентов просят выбрать одну из оценок по десятибалльной шкале, где 0 - это минимальная вероятность, 9 - полная уверенность.
Клиентов, ответивших 8-9, мы относим к «промоутерам
», выбравших оценки 0-5 - к «недоброжелателям
», и между ними остаются «пассивные
» - удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут как стать «промоутерами», так и «недоброжелателями» или уйти к конкурентам.
Показатель NPS отображает действительное состояние лояльности клиентов вашей компании, т.к. предыдущие два показателя не могут отделить истинную лояльность от вынужденной лояльности или лояльности низких цен.
Исследование NPS нужно включить в общую систему коммуникаций с клиентом, т.к. исследование только с одним NPS-вопросом может давать искаженные результаты.
Идеальных оценок 100% достичь практически невозможно. Например, Apple в 2013 году имел NPS = 76% - и это хороший результат сильного бренда.
Redemption Rate (RR) - коэффициент использования вознаграждения
Этот показатель позволяет оценить, насколько ваши клиенты вовлечены в вашу программу лояльности, понимают ее условия и пользуются предоставляемыми вами преимуществами. Redemption Rate измеряется в том случае, если ваша компания уже запустила программу лояльности. По сути, Redemption Rate - это процентная часть начисленных бонусов, которые были использованы для оплаты последующих покупок.
Если участники зарабатывают бонусы, но никогда их не тратят, то они не могут быть классифицированы как лояльные и наша программа лояльности не достигает цели относительно таких клиентов. Redemption Rate ниже 20% показывает, что программа лояльности работает не так, как вам хотелось бы.