В большинстве компаний отдел продаж — это самая большая боль руководства. Выглядит это так:

Продавцы что-то делают, кому-то звонят, и получают какие-то результаты (которые с трудом можно спрогнозировать )
Сотрудники сидят на базе постоянных клиентов и не занимаются активными продажами (а зачем, если и текущая ситуация их устраивает?)
Система мотивации зачастую позволяет продавцам класть в себе в карман больше денег, чем получает прибыли компания
База клиентов находится в плачевном состоянии . Она привязана к ключевым сотрудникам . Если уходит сотрудник — исчезает база клиентов, история покупок и т.д. (а в худшем случае, они переходят к конкуренту)
Непонятно, как планировать, прогнозировать и управлять продажами
Атмосфера в отделе продаж зачастую напоминает разбойничью вольницу . Иногда — компанию индивидуальных предпринимателей, продающих во что горазд — но не единую компанию
Постоянная текучка менеджеров не позволяет внедрить единые стандарты и достичь высокого уровня профессионализма.

Что нужно сделать, чтобы отдел продаж стал «Конвейером продаж», непрерывно обеспечивающим устойчивый поток прибыли?

Сразу скажу, что есть несколько специфических деталей в сегментах B2B (продажи для бизнеса) и B2C (продажи для частных потребителей).

Однако, набор действий примерно одинаков.

Прописать бизнес-процессы отдела продаж.
Пошаговый процесс продаж + сопровождающие процессы).
Распределить зоны ответственности и роли в отделе продаж .
Сформировать Должностные Обязанности.
Прописать систему управления.
Как ставятся цели, как проходит контроль, как проходят собрания и так далее.
Построить орг. структуру.
В форматах «Самоуправляющаяся команда», «Конвейер продаж» или по иной системе, подходящей вашему бизнесу.
Для работы с базой клиентов, задачами, сделками и, возможно, финансами. Синхронизировать CRM со всеми входящими потоками заявок (если есть).
Написать Книгу Продаж.
В Книге Продаж описаны все технологии, логика работы, аргументы в пользу покупки, ответы на возражения и тому подобное.
Переписать систему мотивации.
В соответствии с орг. структурой и Должностными Обязанностями.
При необходимости — подобрать/заменить сотрудников отдела продаж.
Провести обучение сотрудников. Сделать процесс обучения регулярным.
Обучить руководителей.
Как грамотно управлять отделом продаж. А заодно: как работать с собственным стрессом, конфликтами, как подбирать сотрудников и другим полезным навыкам.

Это всё мы и делаем на протяжении последних 6 лет.

Как выглядит работа отлаженного отдела продаж по технологии «Конвейер продаж»?

У каждого сотрудника есть чёткие регулярные цели — по звонкам, встречам, договорам, объёмам
Каждый сотрудник имеет в голове и перед собой логику каждого разговора. Ведёт клиента по тщательно выверенным этапам, творчески дополняя их с учётом своего опыта и стиля
В зависимости от модели орг. структуры, есть чёткие зоны ответственности. Каждый сотрудник обеспечивает определённый результат на своём участке и передаёт клиента дальше по бизнес-процессу
Вся информация о действиях менеджера фиксируется в CRM системе. Если кто-то халтурит, не делает необходимый по целям план, это становится сразу же видно
Регулярные планёрки, обучение и разбор сложных ситуаций поддерживают менеджеров набором инструментов и помощью в решении сложных ситуаций
Задача руководителей или старших менеджеров — обеспечить работу системы всем необходимым и убирать препятствия, мешающие менеджерам достигать высоких результатов
У руководства достаточно свободного времени для запуска новых направлений или иных стратегических вопросов
Все сотрудники мотивированы, понимают, что и зачем они делают, и по доброй воли стремятся к достижению поставленных целей

Ну и конечно же, результаты подобного отдела продаж увеличиваются через 5-9 месяцев в диапазоне от 13% до 800% .

Зачем заказывать построение (или реструктуризацию) отдела продаж?

1. Потому что у вас недостаточно времени, чтобы сделать это самостоятельно

В подавляющем большинстве компаний руководители погрязают в текучке. Они решают все внутренние вопросы, в то время, как перестройка системы (или открытие нового направления) требует:

Во-первых, тщательной подготовки
Во-вторых, действий, не направленных на быстрое получение прибыли

Из-за этого, бывает выгоднее нанять специалистов, которые уже собаку съели на подобных ситуациях. Например, нас 🙂

2. Потому что это работа, требующая определённых компетенций

Построение результативного отдела продаж требует компетенций в вопросах:

Сбора информации с разных типов сотрудников — продавцов, старших менеджеров, руководителей (причём непредвзятого, без эмоциональной окраски)
Его структуризации (в форматах схем, майнд-карт, текстах и т.д.)
Подбора и настройки CRM систем (от понимания того, как в принципе работают CRM системы, до помощи в выборе и настройки под специфику бизнес-процессов)
Технологий и навыков продаж и переговоров (а то менеджеры очень не любят, когда их пытаются учить те, кто самостоятельно не может продать их товар)
Обучения и наставничества (для передачи знаний на должном уровне, работы с сопротивлением и созданием устойчивого навыка) и т.д.

У каждого нашего члена команды такой набор компетенций есть — и он постоянно совершенствуется!

Вы, конечно, можете всему научиться и сделать всё это самостоятельно — но для этого вам придётся вырваться из текучки. А все мы знаем, как неохотно она отпускает! 😉

3. Потому что количество ваших знаний ограничено

Как показывает практика, многие руководители настоящие «доки» в вопросах своего продукта и в самостоятельных продажах.

Однако что касается каких-то более глобальных навыков и знаний, здесь у многих просто не остаётся времени на обучение. Например, в 90% компаний руководители не умеют:

Выстраивать систему самоуправления , чтобы отдел работал без них
Чётко формулировать цели и контролировать их выполнение
Разрабатывать единые технологии продаж и переговоров
Разрешать конфликты внутри организации без ущерба для общего дела
Работать с нематериальной мотивацией сотрудников
Нейтрализовывать собственный стресс и минимизировать проявления негативных эмоций

Мы же не только это знаем, но и активно обучаем! Мы научим вас не только этим вещам, но и многим другим, без которых невозможна эффективная работа системы.

Ещё 3 причины, почему имеет смысл заказать построение отдела продаж у нас

Мы — первая «бирюзовая» консалтинговая организация . Каждый наш сотрудник — мотивированный профессионал , который способен решить практически любую проблему и нестандартную ситуацию.
Мы постоянно обучаемся и расширяем спектр технологий. У нас десятки собственных технологий , адаптированных под специфику бизнеса в России. А значит, то, чему мы учим, действительно работает!
Мы не оставляем вас наедине с набором документов . Мы доводим вас до момента, когда система уже переехала на новые рельсы и потихоньку набирает ход. Нас заботит, чтобы система работала, а не просто заработать денег, как у большинства наших коллег на рынке

Хотите проверить? Оставьте прямо сейчас заявку на встречу, и мы с удовольствием расскажем, что из вышеуказанного списка нужно именно вам. Также мы продемонстрируем примеры документов и расскажем о кейсах, которые мы делали.

Сколько времени занимает построение отдела продаж?

Проект по построению отдела продаж занимает от 4 до 7-8 месяцев (в среднем около 6):

План приблизителен — ведь каждый проект индивидуален. Мы с командой недавно пытались понять, были ли за последние 2 года у нас хотя бы 2 одинаковых проекта. Так и не нашли 🙂 Слишком велика специфика.

Сколько это стоит?

В зависимости от формата, количества уделяемого времени и сроков, стоимость может колебаться от 75 т.р./месяц до 180-210 т.р./месяц (обычно ближе к середине вилки)

Обычно это без подбора сотрудников — там оплата по факту, от 1.5 до 2.5 окладов за сотрудника.

Для более подробного расчёта стоимости и определения формата важна встреча. Оставьте прямо сейчас заявку в форме ниже, и мы, во-первых, снабдим вас всей необходимой информацией (примеры документов, кейсы и т.д.), а во-вторых, сможем просчитать точную стоимость проекта!

P.S.. Мы отвечаем в течение 24 часов (на телефон быстрее).

Высоких вам продаж и побольше свободного времени!

С уважением,
Максим Бабаев
Генеральный Директор
Новая Бизнес Среда

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и . Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля. В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

Обозначить цели и отслеживать их выполнение
Составлять списки дел для каждого сотрудника
Управлять контактами эффективно
Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

на месяц
на год
на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
Заявки с интересом
Заявки от постоянных клиентов
Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
Заявки тех, кто просто подписался
Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Как видите, нет ничего невозможного в построении успешного отдела продаж. Если для вас непонятны некоторые инструменты анализа или вы к примеру не работали с CRM-системой, не спешите расстраиваться. Вспомните закон Парето. Лишь 20% усилий дают 80% результата, поэтому тщательно обдумывайте все, перед тем как действовать.

Уверен, в скором времени вы превратитесь из в закаленного лидера, ведь если вас пригласили на должность, значит, увидели в вас потенциал.

Напишите свой вопрос в форму ниже

Идеальный отдел продаж

Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?

Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ . Например, к нам 🙂
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно . Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы . Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

Аренда из расчета 5 м 2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

Ос новные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

Правила привлечения новых клиентов;
правило подготовки коммерческих предложений;
правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать .

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

Шаг № 5. Пройти все самому)

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 1 Проект «Отдел продаж». С чего начать?

Проект «Отдел продаж». С чего начать?

1.1. «Сеть продаж » и ее основные составляющие

Термин «управление продажами» подразумевает как управление людьми, так и управление процессами, это не только знания, навыки и практика, но и определенный вид искусства.

Управление продажами – это искусство плетения СЕТИ взаимосвязей, продуктов, людей. Сети обычно плетут: рыбаки – «на крупную рыбу», пауки – «согласно инстинкту», женщины – «на интерес»… Ну и, конечно, продающие менеджеры – они-то точно знают, какие «нити» лучше использовать и как связать их «нужными узелками», чтобы СЕТЬ оказалась крепкой, цепкой и сплетенной под конкретную «добычу».

Рис. 1. Сеть продаж

Безусловно, все компании разные, отделы продаж (ОП) проектируются и управляются в зависимости от внутренних и внешних факторов на «момент перестройки» компании. В компаниях с уже сложившимся отделом продаж, так же как и в компаниях «на старте», руководители начинают понимать, что к управлению продажами необходимо относиться со всей серьезностью.

Несмотря на нехватку времени, они активно изучают статьи и книги, написанные специалистами (смотрите список литературы в конце книги), участвуют в семинарах и тренингах, получают степень MBА, стажируются за границей, приглашают «коучей» и консультантов в компанию для проектирования эффективного отдела продаж.

Не претендуя на научную новизну изложенного материала и глубокое теоретическое проникновение в математику технологий продаж, предлагаю читателям этой книги рассмотреть критерии и факторы, позволяющие на практике эффективно управлять продажами, выбрать из разнообразных инструментов управления наиболее приемлемые и подумать вместе с экспертами (Платовой Марианной, начальником отдела VIP-продаж компании-дистрибьютора продуктов питания, Цветковым Евгением, руководителем отдела продаж торговой компании по продаже промышленного оборудования и Володиным Владиславом, руководителем направления продаж агентства недвижимости) над вопросами, которые чаще всего задают мне слушатели семинара «Отдел продаж – под ключ».

Основные элементы сети продаж – это выбранная стратегия, грамотно сформулированные цели, лояльные клиенты, конкурентный продукт, эксклюзивные технологии продаж, профессиональная команда сотрудников, ориентированный на клиента сервис.

Таблица 1. Основные элементы сети продаж

Научиться эффективно управлять этими элементами можно с помощью основных «векторов управления »: ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, МОТИВАЦИЯ.

Чтобы определиться с элементами сети продаж, необходимо получить ответы на вопросы:

Что продаем, почем и сколько? Продукт (товар, услуга, идея, люди… ).

Кому и куда продаем? Клиент (потребитель, посредник, канал сбыта ).

Кто продает? Персонал (продавец, руководитель ).

Как продает? Технологии (процессы, документы, информация ).

Отвечать на вопросы необходимо письменно, желательно в соответствии со стандартными «этапами построения бизнес-плана» (см. ниже), и не важно, существует ли отдел продаж давно или «проектируется» в голове генерального директора, будете ли вы привлекать для разработки «крутых» консультантов и последние разработки IT-шников или обойдетесь своими силами и таблицами Excel.

ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БИЗНЕС-ПЛАН БЫЛ!

1.2. Этапы построения отдела продаж (составляющие бизнес-плана )

Попробуем для начала ответить на вопрос: «Зачем нужен отдел продаж?»

На данный момент в России бо?льшая часть торговых компаний работает в условиях высококонкурентной среды и динамично меняющегося рынка. Новые продукты, сервисные услуги и дополнительные потребительские свойства товара довольно быстро копируются конкурентами. Поэтому руководители компаний находятся в постоянном поиске наиболее эффективных методик в управлении продажами, конструктивного общения с клиентами, переходят на более высокий уровень обслуживания, анализируют коммерческие и финансовые составляющие, устраивают «мозговые штурмы» для разработки новых конкурентных преимуществ.

Причем легко воспроизводимые преимущества – это снижение цен, скидки, бонусы, гибкие схемы оплаты, условия доставки. К трудно воспроизводимым преимуществам относятся: единая команда профессиональных сотрудников и лояльные клиенты. И, безусловно, необходима эффективная система управления продажами, главный инструмент которой – отдел продаж.

Цели деятельности отдела продаж напрямую зависят от стратегических целей компании и политики сбыта, как правило, это:

Получение стабильной прибыли за определенный текущий период и в будущие периоды;

Максимальное удовлетворение спроса потребителей;

Завоевание определенной доли рыка и территорий;

Обеспечение конкурентоспособности товара и технологий работы;

Создание положительного имиджа компании;

Управление каналами распределения;

Управление взаимоотношениями с клиентами;

Обеспечение стабильности и устойчивости бизнеса.

Западные аналитики доказали, что темпы роста объемов продаж и других коммерческих показателей компаний с формализованным (прописанным) бизнес-планом намного превышают показатели компаний, в которых аналогичным планированием не занимаются. Хотя последнее время достаточно часто с того же Запада доносятся высказывания, более близкие российскому менталитету: «динамика изменений и потрясений в нынешнем мире настолько высока, что время, затрачиваемое на разработку планов, „не успевает“ за темпами развития рынка, экономики и новых технологий».

Впрочем, каждый руководитель волен принимать решение самостоятельно, наша же задача разобраться с уже работающими методиками, обозначив лишь возможные их плюсы и минусы.

Положительные моменты, получаемые от процесса разработки бизнес-плана:

Определение целей и задач позволит понять, в каком направлении двигаться;

Оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) поможет определиться с приоритетами;

Расчет ресурсов, необходимых для достижения целей, обеспечит их рациональное использование в дальнейшем;

Процесс работы над бизнес-проектом повысит вашу компетентность в продажах и управлении;

Заранее будут определены навыки и компетенции необходимого персонала;

Формализованные стратегии, цели, задачи сделают коммуникации более эффективными;

Рис. 2. Этапы разработки бизнес-плана построения (реорганизации) отдела продаж

Сверяясь с пунктами бизнес-плана, легче определить и проверить контрольные поэтапные результаты и при необходимости вовремя этот план скорректировать.

Первый этап бизнес-планирования необходимо начинать с согласования целей и задач, которые будут поставлены перед отделом продаж со стратегией развития компании. Безусловно, на этом этапе важно опираться на видение стратегии развития владельцем компании. Еще лучше совместно с ним зафиксировать (формализовать) эти цели, иначе есть риск «пойти вместе, но в разных направлениях…». Но прежде нужно определиться с точкой отсчета направления развития: «А где мы находимся сейчас?»

1.3. Точка отсчета – факторы среды, влияющие на проектирование отдела продаж

Рыбаки северных морей используют одни нити и методы плетения сетей, южных – другие, а почему? Все зависит от условий, в которых ловят рыбу, а также ее вида и размеров…

Так и в продажах: прежде чем формировать отдел, необходимо детально проанализировать в каком «рыночном океане» он будет существовать, от каких внешних и внутренних факторов будут зависеть продажи.

Как и любой живой организм, компании проходят через различные стадии жизненного цикла и на каждой новой стадии для управления необходимо применять разные знания и технологии. Причем не всегда возраст компании по жизненному циклу связан с ее хронологическим возрастом, все зависит от соотношения векторов управления, баланса контроля и самоуправления.

Рис. 3. Факторы внешней среды

Рис. 4. Факторы внутренней среды

Рис. 5. Жизненный цикл компании

Жизненный цикл компании (ЖЦК) важный внутренний фактор при построении работы отдела продаж.

Правила построения отделов продаж на разных этапах ЖЦК разные. Например, на этапе становления компании формированием технологии организации работы подразделений занимается, как правило, владелец или «лицо, наиболее приближенное к коммерции». Технология работы отдела в этом случае выстраивается параллельно с развитием бизнеса в соответствии со знаниями и опытом «главного строителя». На других этапах жизненного цикла руководителям уже необходимо достаточно четко формулировать цели реорганизации отдела продаж в соответствии со стратегическими целями компании, которые в нашей «Паутине-сети» можно условно разделить на стратегии работы с продуктом, клиентами, технологией, персоналом.

Конкурентоспособность компании (отдела) это наличие своих специфичных сильных сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами и возможность нивелирования своих слабых сторон. Каждый руководитель отдела продаж (совместно с отделом маркетинга, если он есть) должен периодически делать краткий SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и при необходимости вносить корректировки в организацию работы по продукту и клиентам.

С помощью SWOT-анализа можно определить сильные и слабые стороны подразделения компании, а также возможности и опасности окружающей его среды. И на основе составленной таблицы понять тенденции развития рынка и действия, которые нужно предпринимать для эффективной работы отдела.

Данные, которые нужны для анализа ситуации, можно получить с помощью сбора информации из СМИ, любых других открытых источников; информации, получаемой на совещаниях от сотрудников, неформальных разговоров с клиентами.

Таблица 2. Изменение стратегий работы на разных этапах ЖЦК

Таблица 2. (продолжение )

Таблица 3. SWOT-анализ

Например, если, сделав SWOT-анализ, вы пришли к выводу, что наиболее существенная угроза для отдела – растущая конкуренция, то можно выбрать стратегию расширения сотрудничества с другими компаниями в регионах, с которыми контакты еще недостаточно налажены, или за счет снижения управленческих расходов увеличить расходы на рекламу и маркетинг.

В рамках SWOT-анализа рассматривают следующие параметры:

Возможности (О):

Увеличение рынков сбыта;

Расширение ассортиментной матрицы продукции и услуг;

Совместные инвестиционные проекты с партнерами.

Рост выручки от объемов продаж;

Снижение доли управленческих и коммерческих расходов;

Стабильное увеличение прибыли.

Слабости (W):

Снижение затрат на развитие отдела:

Превышение темпов прироста дебиторской задолженности над приростом выручки:

Превышение темпов прироста запасов над темпами прироста выручки.

Угрозы (Т):

Высокая конкурентная среда;

Рост мировых цен на сырье;

Снижение объемов продаж.

Вопросы по теме

С какой целью (зачем) создается ОП или принимается решение о его реорганизации?

Марианна: В момент бурного развития и формирования структуры организации важным шагом является выделение структурных подразделений продаж. От своевременной корректировки структуры в значительной степени зависит успех функционирования компании.

Какие сложности возникают на этапе организации «с нуля » или реорганизации ОП?

Марианна: Сложности, как правило, возникают с определением структурного размера отдела, формированием систем взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, с управлением персоналом.

Какие цели и задачи являются приоритетными для ОП на разных этапах его развития?

Евгений: Приоритетной целью является результативная работа с клиентами, причем со временем акцент по работе с клиентами должен смещаться от количества в сторону качества. В начале деятельности отдела важный показатель – количество клиентов, затем важнее становится глубина работы с клиентом, например количество ассортиментных линеек, продаваемых клиенту, а это уже вопрос качества продаж.

Марианна: Наиболее распространенными целями ОП являются:

Прибыльность (величина прибыли, рентабельность, доход и т. п.);

Положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.);

Финансовые ресурсы (движение денег в организации и вне ее).

Какие факторы влияют на эффективную работу ОП?

Владислав: На рынке недвижимости влияние внешних факторов на работу ОП выражено достаточно сильно: политические и экономические «встряски» вызывают резкие колебания цен, информация в СМИ (статьи, рейтинги) может повлиять на динамику продаж и уровень клиентов. С точки зрения внутренних факторов – работа с людьми (разный возраст, мотивация на работу).

Марианна: Ощутимо влияние внешних параметров: осуществление обратной связи с клиентом, эффективность маркетингового анализа рынка.

Внутренние факторы: система информирования в компании, комплексная работа всех подразделений, присутствие обратной связи в работе, возможность делегирования полномочий.

Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Интернет-маркетинг на 100% автора Коллектив авторов

Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич автора Из книги Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок автора Нежданов Денис Викторович

С чего начать? В любом случае потенциальному франчайзеру, консультанту начинать нужно с изучения правовых основ франчайзинга. Как минимум нужно прочесть главу 54 Гражданского кодекса с изменениями от 21 октября 2011 года, внесенными Федеральным законом № 216-ФЗ «О внесении

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Глава 2 Цели в переговорах: с чего начать подготовку Я готов продать вам автомобиль любого цвета при условии, что он будет черным. Генри Форд Из данной главы вы узнаете, как правильно ставить цели переговоров, о чем нужно говорить, а о чем недоговаривать в ходе делового

Из книги Меньше дел, больше жизни. Как сделать жизнь проще и освободить время для себя автора Мейсел Ари

Тренинг — построение отдела продаж. Построение отдела продаж Как создать автономный отдел продаж