Оценка деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. Анализ эффективности работы отдела по работе с клиентами Показатели анализа эффективности деятельности подразделения предприятия

1 Принципы оценки эффективности деятельности PR -отдела

2 Методы оценки эффективности

3 Оценка эффективности отдельных PR-инструментов

4 PR -аудит

Результаты деятельности PR-отдела в организации создают информационное поле для ее развития, влияют на общественное мнение и способствуют формированию ее репутации. Одной из особенностей PR-деятельности современных компаний является сложность оценки ее результативности и эффективности, как с экономической точки зрения, так и с информационной, социальной и имиджевой.

Вопрос об оценке эффективности деятельности PR-подразделения возникает в том случае, если вложенные в PR средства кажутся несоизмеримо высокими по сравнению с результатами от проведенных PR-мероприятий. Оценка эффективности также необходима, чтобы подтвердить выбор тех или иных инструментов для реализации коммуникативной программы.

Независимо от конкретного практического контекста тема эффективности PR-мероприятий закономерно ставит вопрос о критериях ее измерения. Сегодня на рынке профессиональных PR-услуг формируются предложения по оценке эффективности коммуникативных программ и стратегий как на этапе планирования, так и на этапе осуществления и подведения итогов. Фактически появляется новое направление деятельности, связанное с осуществлением коммуникационного аудита.

1 Принципы оценки эффективности деятельности pr-отдела

Существует ряд базовых принципов, отклонение от которых может значительно затруднить процесс оценки эффективности:

цели PR-деятельности должны соответствовать бизнес-целям компании. Цели любого PR-мероприятия должны как минимум не противоречить общим целям организации на данном этапе развития. В целом же необходимо, чтобы работа PR-подразделения соответствовала стратегическим приоритетам компании в области отношений с целевыми группами и общественностью в самом широком смысле;

PR-деятельность следует оценивать в PR-терминах. Тем не менее, досвольно часто возникают попытки оценить результаты PR-деятельности в процентах от оборота, прибыли или роста количества обращений клиентов;

методы оценки эффективности разнообразны. Не существует одного надежного и однозначно верного инструмента для оценки эффективности PR-деятельности организации. Можно отметить достаточно много инструментов оценки эффективности PR-активности, как качественных (контент-анализ, экспертные опросы, фокус-группы и пр.), так и количественных (телефонные/on-line опросы, массовые опросы населения и пр.).

Таким образом, направления PR-деятельности не могут быть оценены одинаковыми методами. Для этого выделяют два основных типа PR-результатов / PR-последствий:

Измеряемые промежуточные PR-результаты, которые обычно являются краткосрочными и поверхностными (например, количество используемых СМИ или эффективность распространения в обществе какого-то конкретного сообщения);

PR-последствия (основных итогов), которые обычно имеют сильное влияние и серьезные последствия в будущем (например, определение того, насколько проведенная программа изменила уровень отношения, понимания, сознания и возможного поведения).

Планирование PR-мероприятия дает возможность проведения оценки эффективности. Оценка эффективности – это всегда сравнение достигнутых результатов с планируемыми, поэтому прежде всего необходимо определить стратегическую цель и тактические задачи проводимой PR-деятельности. При этом желательно дать определение цели в терминах и понятиях, которые могут быть в дальнейшем использованы в качестве критериев для оценки эффективности. К примеру, можно поставить цель включить экспертов банка в число наиболее актуальных для СМИ комментаторов финансовых новостей. В этом случае критериями будут увеличение числа цитируемых выступлений экспертов банка, рост числа обращений в пресс-службу и пр. Такого рода индикаторы однозначно могут быть измерены.

Оценка эффективности PR-кампании всегда напрямую связана с ее планированием, так как это позволяет уже на этапе подготовки любой PR-активности сформулировать ожидаемый результат. А конфликты, связанные с непониманием и непрозрачностью результатов, достигаемых при помощи PR-инструментов, являются результатом отсутствия первоначально поставленных задач и возможности соизмерить собственные действия с какими-либо ориентирами. Практика показывает, что в интересах PR-консультанта не замалчивать ситуацию, ожидая, что в основе оценки клиентом работы будет субъективная удовлетворенность, а в самом начале проекта обговорить, каким образом будут измеряться результаты PR-деятельности.

Измерение эффективности – это не оценка эффективности. Необходимо различать данные понятия. В основе обоих лежит наличие работоспособной PR-стратегии и разделение результатов PR-активности на краткосрочные и долгосрочные. Если имеется в виду единичное мероприятие, цель которого локальна и не привязана к стратегическим коммуникативным приоритетам компании, то возможно измерить эффективность проведенной работы. Как правило, эта возможность предоставляется непосредственно сразу после проведенного PR-мероприятия.

Однако если речь идет о планомерной работе по созданию и управлению репутацией, то возникает необходимость проведения значительных исследований, посвященных оценке эффектов, достигнутых в результате PR-деятельности.

Оценка эффективности не должна превышать по своей стоимости саму PR-кампанию. Этот тезис напрямую связан со сроками реализации PR-программы: если организация нацелена на долгосрочную работу по выстраиванию имиджа и репутации, то обязательно следует проводить сбор эмпирических данных, для того чтобы проверять правильность выбранного направления и демонстрировать результаты. Как правило, в таких кампаниях оценка эффективности становится периодически осуществляемым проектом, который требует не меньших ресурсов, чем текущая PR-деятельность. По этим причинам задача коммуникационного аудита может быть выведена на outsource (написание программ на заказ для других компаний).

В условиях стратегического управления бизнесом одним из критериев оценки эффективности СВК ком-пании является повышение эффективности ее деятельности по тем параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты в результате функционирования СВА. Информация, получаемая менеджментом по результатам внутренних аудиторских проверок в компании и ее филиальной сети, используется ими для принятия рациональных управленческих решений, что в конечном итоге должно способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности обособленных подразделений и компании в целом. Поэтому судить об эффективности работы СВА компании можно на основе анализа эффективности дея-тельности ее структурных подразделений. Такой анализ крупные компании могут осуществлять на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), ССП (системы сбалансированных показателей), о которых речь уже шла выше, а также в рамках внутрихозяйственного финансово-экономического анализа с использованием традиционных методов.
Деятельность любой организации как объекта упра- вления состоит из отдельных процессов (снабжение, производство, сбыт, инвестиции). Поэтому структурные подразделения компании, осуществляющие упра-вление этими процессами, можно считать центрами ответственности (ЦО) за их реализацию.
Перечисленным процессам соответствуют четыре основных типа таких центров:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
Финансовая структура компании является совокупностью взаимосвязанных и соподчиненных ЦО и не всегда совпадает с ее организационно-функциональной структурой. Несколько подразделений компании могут быть объединены в один центр финансовой ответственности (например, головное подразделение компании). В то же время, филиалы и другие обособленные подразделения компании могут объединять несколько ЦО. Например, филиал компании, выделенный на отдельный баланс, одновременно является и центром затрат, и центром закупок, и центром прибыли. Для каждого центра ответственности компания утверждает систему КПЭ, с помощью которых планируется их деятельность и оценивается ее эффективность. Тип ЦО определяет права и ответственность структурного подразделения за определенные для не- го финансовые показатели, с помощью которых контролируется и оценивается эффективность его деятельности. На практике это означает, что в зависи-мости от делегированных подразделению полномочий ему устанавливаются конкретные показатели, за выполнение которых его руководитель несет ответственность и которые являются основой оценки его деятельности. Анализ эффективности деятельности филиалов, которые имеют самостоятельный баланс, может осуществляться по таким ключевым показателям, как:
объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.;
объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.;
рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и др.
Ключевыми показателями для торгового представительства, не выделенного на отдельный баланс, могут быть: объемы продаж, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат на реализацию и т. п. Ключевые показатели эффективности должны иметь числен- ное значение, однозначный характер и содержаться в системе учета подразделения.
В настоящее время специалистами разработаны системы типовых КПЭ, а также существуют библиотеки таких систем. Применение системы типовых КПЭ позволяет осуществить комплексную оценку эффективности деятельности подразделений и компании в целом в соответствии со стратегическими и тактическими целями руководства. В зависимости оттого, что необходимо оценить, применяются финансовые или нефинансовые показатели. Финансовые КПЭ позволяют проанализировать затраты по статьям и определить превышение допустимого лимита перерасхода. Они содержатся в бухгалтерской и финансовой отчетности подразделений и компании и имеют стоимостное выражение. Перечень нефинансовых показателей связан со спецификой деятельности и полномочий конкретного подразделения (например, текучесть кадров или среднее время транспортировки продукции покупателю). Конечно, при анализе эффективности деятельности подразделений следует использовать как финансовые, так и нефинансовые КПЭ.
КПЭ подразделяются также на стратегические и функциональные. Стратегические показатели характеризуют достижение главных целей развития компании. Например, такие показатели, как степень удовлетво-ренности клиентов или процент вновь обратившихся в компанию покупателей за определенный промежуток времени, используются при анализе деятельности обособленных подразделений. Функциональные показатели характеризуют некоторые важные аспекты деятельности отдельных подразделений. К ним можно отнести, например, уровень простоев.
При анализе эффективности деятельности подразделений фактические КПЭ сравниваются с установленными нормативами. При этом большое значение имеет правильность определения нормативов, особенно для нестандартных показателей. Эффективность определяется в основном в относительных показателях, поэтому в процессе анализа главное внимание при расчете нормативов уделяется динамике показателей. Если, например, принять за норматив фактическое значение показателя первого расчетного периода, то его можно сравнивать со значениями последующих отчетных. Нормативами становятся лучшие по значению показатели. Такая методика позволяет постоянно повышать планку эффективности. Анализ динамики показателей эффективности обычно представляется руководству вместе с финансовой отчетностью. Периодичность их представления устанавливается внутренними инструкциями и зависит от специфики подразделения и потребностей менеджмента. Многие российские компании, внедрившие в практику управления КПЭ, формируют ежемесячные отчеты по анализу деятельности подразделений, а также квартальные и годовые. Однако на практике большинство компаний (не только в нашей стране, но и на Западе) строят свои системы оценки эффективности на годовом бюджете и оперативном плане компании, что не отражает ее стратегию. Так, исследование, проведенное среди крупных западных фирм консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CFO», показало, что около 50 % из них оценивают эффективность, основываясь только на финансовых показателях. Как и традиционные системы анализа финан- сово-хозяйственной деятельности, Система сбалансированных показателей (ССП) использует при оценке эффективности деятельности компании и ее структурных подразделений финансовые показатели как важнейшие критерии, но наряду с ними также и показатели нефинансового характера. Такой подход позволяет оценить результаты деятельности подразделений и их потенциал в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. ССП включает четыре блока оценки эффективности:
финансы;
рынок (клиенты);
бизнес-процессы;
обучение (развитие).
В первом блоке основными показателями, характе-ризующими финансовые результаты деятельности об- особленных подразделений компании, являются показатели рентабельности, прибыли и др. Второй блок может быть представлен такими показателями эффек-тивности, как удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов и сохранение партнерских отношений с прежними клиентами, количество полученных претензий, доля рынка и т. п.
Показатели третьего блока позволяют оценить эффективность бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на достижение финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Например, показателями эффективности процесса производства могут служить количество и частота простоев оборудования, объем бракованной продукции и т. д.
Показатели четвертого блока характеризуют повышение квалификации сотрудников, применение информационных технологий, систем и процедур.
В рамках экономического анализа финансово-хо- зяйственной деятельности компании осуществляются характеристика основных финансовых показателей подразделения, выявление причин их изменений, изучаются факторы, оказавшие влияние на изменение ключевых показателей деятельности в процессе развернутого анализа расходов и доходов, рентабельности отдельных видов продукции, оценки эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью и др. При этом следует разработать си- стему комплексного анализа для объективной оценки конечных результатов деятельности организации и ее подразделений.
Важнейшим направлением анализа эффективности деятельности подразделений является анализ дебиторской задолженности. По расчетам с покупателями такой анализ осуществляется в разрезе коммерческого и потребительского кредита. Анализ осуществляется в несколько этапов:
оценка уровня и динамики дебиторской задолжен-ности в предшествующем периоде;
определение среднего периода инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в анализируемом периоде;
оценка состава дебиторской задолженности по срокам ее погашения;
изучение структуры дебиторской задолженности, выявление сомнительной и безнадежной задолженности;
определение суммы эффекта от инвестирования средств в дебиторскую задолженность.
Источником информации для осуществления экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности компании и ее структурных подразделений служит внутренняя бухгалтерская отчетность.
Об эффективности деятельности подразделений компании в общем виде можно судить по наличию и сумме прямого экономического эффекта от выполнения рекомендаций внутреннего аудита, т. е. снижения непроизводительных затрат, потерь от брака, суммы недостач, финансовых санкций, размера кредиторской и дебиторской задолженности, в том числе безнадежной, минимизации налогов, уплачиваемых по местонахождению подразделения и др.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Подбор оборудования столовой, расчет годового товарооборота, издержек производства и обращения. Расчет расходов на оплату труда, определение единого социального налога. Расчет валового дохода, прибыли и рентабельности предприятия общественного питания.

курсовая работа , добавлен 21.04.2012


Сущность розничного товарооборота, значение, состав, планирование. Определение товарных запасов, их нормирование и классификация. Особенности планирования фонда заработной платы, издержек производства и обращения. Расчет валового дохода и прибыли.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Определение экономической эффективности производства, расчет нормативного уровня производства, чистого и валового дохода; понятие рентабельности. Качество сельскохозяйственной продукции и качество работы, направления повышения эффективности производства.

реферат , добавлен 04.07.2010


Финансово-хозяйственная характеристика ресторана итальянской кухни "Buono", анализ рынка услуг. Расчет товарооборота и валового дохода предприятия. Расчет издержек производства и обращения по статьям расходов. Определение экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014


Анализ производства и реализации продукции предприятия и факторов, на них влияющих. Критерии себестоимости товарной продукции. Определение уровня рентабельности предприятия. Анализ производительности труда и заработной платы завода "Электроника".

реферат , добавлен 25.08.2009


Анализ динамики, структуры оборота, валового дохода и издержек обращения торговой организации. Изучение экономической эффективности современного предприятия. Хозяйственно-финансовая деятельность компании. Определение прибыли и рентабельности ООО "Сатурн".

контрольная работа , добавлен 25.01.2015


Методы и приемы экономического анализа. Способы обработки экономической информации в анализе хозяйственной деятельности. Оценка товарооборота, формирования прибыли и рентабельности торгового предприятия "FIRST", расчет валового дохода, издержек обращения.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012


Структура запасов товарных ценностей. Анализ использования производственных ресурсов. Оценка резервов повышения эффективности работы. Методика расчета плановых показателей. Разработка мер по реализации резервов повышения эффективности производства.

дипломная работа , добавлен 13.04.2014

Как разрабатываются оценки эффективности работы отделов и подразделений предприятия?

Теперь мы можем перейти непосредственно к последовательностям действий и критериям, по которым можно и, по нашему мнению, нужно оценивать эффективность работы предприятия и его сотрудников, Сначала мы расскажем об общей системе, а затем произведем классификацию по уровням управленческой иерархии, приведенной высшее. Также хочется отметить, что, на наш взгляд, принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам и еще целям, ради которых вводится эта система.

Кроме того, все критерии оценки основаны прежде всего на доходах/расходах, которые несет предприятие. По сути дела оценка эффективности деятельности отделов, подразделений и работников предприятия- это оценка того, насколько эффективно выполняются должностные обязанности сотрудниками и структурными единицами, привязанная к внешней маркетинговой среде и функционированию предприятия в будущем. Поэтому работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных взаимодействий между ними. Таким же образом оценивается эффективность бизнес-процессов внутри фирмы. Еще хочется напомнить, что оцениваются не сотрудники, а их действия.

Общий принцип, который должен использоваться при составлении оценки деятельности той или иной структурной единицы предприятия: сначала необходимо произвести деление «целого» на части, затем определить причинно-следственные связи, а потом на базе полученной информации составить точную оценку эффективности.

Последовательность шагов при оценке эффективности деятельности сотрудников и подразделений должна быть следующей, с учетом того, что у нас есть полное описание работы предприятия.

1. Сначала оценивается общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке.
2. Затем оценивается эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия, кроме управления этими процессами (горизонтальные связи).
3. Затем оценивается эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов процессов внутри функциональных структур (например, отделов) предприятия.
4. Затем оценивается эффективность системы управления предприятием.
5. Затем оценивается эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы (например совета директоров)
6. Затем оценивается эффективность работы структур, отвечающий за контроль работы отделов и подразделении предприятия.
7. Затем оценивается эффективность работы сотрудников внутри отделов и подразделении предприятия и управленцев среднего звена, не входящие в структуры, отвечающие за координацию и контроль взаимодействий между подразделениями предприятия. Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что управленцы, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и работу своего подразделения (или отдела), но и за работу всего предприятия (или подразделения) в целом. К сожалению, рамки данной книги не позволяют подробно описать всю систему управления фирмой, поэтому мы останавливаемся только на самых основных моментах, связанных непосредственно с оценочной проблематикой.
8. И в самую последнюю очередь оценивается работа топ-менеджмента предприятия, так как его работа оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем.

Сквозными проверочными критериями, которые можно использовать и которые не зависят от мнения любого специалиста, является время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, затраты на ее выполнение (все) и результаты, перечисленные в виде списка (что сделано), а также сверка результатов и затрат.

Оценка эффективности проводится не только по количественным, но и по качественным критериям: выгодно или невыгодно с точки зрения конечной цели работы отдела или сотрудника с обоснованию по принципу, предложенному в SWOT- анализе. Почему выгодно или невыгодно? Достаточно часто можно столкнутся с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов предприятия, и, если на прямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной (экономической) цели, наоборот - положительным.

Фактическую оценку эффективности проводит вышестоящее структурное звено (как звено, обладающее большей информацией для сравнения), контролирующее деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам. Эталоны деятельности разрабатываются на основе сравнения физической (для сотрудника или сотрудников) возможности выполнения работ, времени, затрачиваемого на их выполнение, с разбивкой по суткам, а также с точки зрения конечной цели выполняемой работы. В таблице 16 приводится общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

Табл.1 Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации

В качестве примера составления оценочной таблицы мы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала мы приведем расчет прямой эффективности результатов работы специалиста, а за тем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.

Еще раз повторим задачи, которые необходимо решить работнику:

1. Сбор рыночной информации.
2. Составление карты рынка (если номенклатура товаров, реализуемая предприятием, является очень большой, как в случае крупной розничной сети, то берутся выборочные группы товаров, которые необходимо сравнить с аналогичными товарами конкурентов).
3. Составление отчетов и т.п.
4. Другие задачи – этот пункт будет более понятен тогда, когда вы прочтете следующий раздел.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу «шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т.п.», в соответствии с пирамидой задач, необходимого для эффективного функционирования. Например:
1 шаг – сбор информации;
2 шаг – составление карты внешней маркетинговой среды;
3 шаг – анализ информации (например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами);
4 шаг – составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбирающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду, убирать рабочее место и т.п.), то на данные работы составляется отдельный алгоритм. Первый алгоритм (или алгоритмы, в соответствии с шагами, перечисленными выше) является основным, остальные – вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, т.е. последовательности выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также затрат, традиционно считающихся не поддающимся количественному подсчету, таких как эмоциональные и имиджевые.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетолога и примерные эталоны доходов/расходов на его работу. Для простоты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-конкурентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Так же мы введем возраст специалиста - 24 года, срок работы – второй месяц и род занятий – кабинетные исследования. В этом примере приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объeмы книги не позволяет провести его более подробно, да и, на наш взгляд, ее основная задача состоит прежде всего в том, чтобы показать основные принципы расчета показателей, а не полностью провести их расчет.

Шаг 1. Получение задания.

Получить задание от руководства.

Шаг 2. Сбор информации о конкурентах.

1. Взять подробный план микрорайона (например в электронном виде).
2. Распечатать карту микрорайона, где находиться предприятие.
3. Выяснить где находятся основные транспортные магистрали.
4. Взять справочник (например, желтые страницы, или найти в Интернет сайт этого же справочника).
5. Найти всех конкурентов предприятия.

Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды.

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.
2. Нанести их на карту микрорайона.
3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные магистрали.

Шаг 4. Анализ информации.

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.
2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 – самые удобные, 2 – удобные, 3 – неудобные, с обоснованием.

Шаг 6. Отчет и согласование.

1. Утвердить отчет и рекомендации у непосредственного руководства.
2. Передать и обосновать результаты работы в подразделение, заказывающее данную работу.
Заносим шаги и подшаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл.выше).

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следующим образом:

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, день делим в зависимости от того, как им удобно - по часам, по минутам и т.п.
2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Временные затраты рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т.д.
3. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультации привлекаемых консультантов и т.п.: эталонные и фактические показатели.
4. Аренда помещения – по метражу или по комнатам, в зависимости от конкретной ситуации, эталонные и фактические затраты.
5. Затраты на расходные материалы (канцелярия, тонер и т.п.) эталонные и фактические.
6. Затраты за Интернет и телефонные линии в зависимости от времени, которое должно тратится и тратится на выполнение работ эталонные и фактические.
7. Затраты на время работы специалистов, с которыми он взаимодействует, например, время начальника обходиться очень дорого, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу, поэтому рассчитывается эталонное время и материально финансовые затраты на взаимодействие с другими специалистами.
8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист, эталонные и фактические.
9. Эмоциональные затраты (ссорятся ли специалисты с коллегами или нет, отвлекает ли их т.п.) – эталонные и фактические. Например работой маркетолога могут быть недовольны, потому что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть недовольны, потому что он себя ведет некорректно.
10. Имиджевые – как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой, эталонные и фактические. Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками и привести маркетолога на переговоры. Или сказать-то можно, но специалиста никому не показывать.
Эталонные затраты, т.е. те, которые обусловлены производственной необходимостью, заносятся в соответствующую графу, а дополнительные (неэталонные), прибавленные к эталонам, в графу «фактических затрат» (см. табл.)

Последовательность фактических затрат (приводится в сокращенном варианте)

1. Сначала считаем все временные затраты на работу маркетолога и работу всех специалистов, связанных с ним (см. табл. 16). Если суммировать все эталонные временные затраты на работу маркетолога, то мы получаем 11,816 часа эталонных и 27,33 часа фактических. Откуда взялась такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, консультировался с системным администратором, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить 2 час на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то в общем не очень-то квалифицированный попался специалист.
2. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета 800 у.е. в месяц, что составляет 33,3 у.е. в день и 1,38 у.е в час. Итог: 16,30 у.е. эталонных и 37,71 фактических.
3. Маркетолог потребовал дополнительных затрат на консультанта на третьем и четвертом шагах – это с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой увеличение общего времени на выполнение работ. Например: две консультации по 1 часу стоимостью 50 у.е. в час – 2 часа (см.п.1) и 100 у.е. общих затрат
4. Помещение – допустим, маркетолог занимает 5 квадратных метров площади, которое обходится предприятию в 50 у.е. в месяц.
5. Канцелярия – например, 2 у.е. эталонных и фактических затрат.
6. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у.е.
7. Затраты на персонал с которыми взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и затраты на персонал, обслуживающий оборудование и технику, и т.п.

Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, 2 часа общего времени. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, т.е. 800 у.е. В итоге общие затраты составили 2,76 у.е.
Далее, на маркетолога много времени тратил его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере 1500 у.е. – общие затраты за час работы руководителя составляют 2,6 у.е. в час. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 часа, фактические – 4,33 часа в денежном эквиваленте эталоны затраты равны 3,45 у.е., фактические – 14,93 у.е.
Руководитель подразделения, принимающего отчет,- временные эталоны затрат 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога – 1500 у.е. Итог: совокупные затраты составят 0,52 у.е.
Все АХЧ и секретариат – 5 у.е. эталонных и фактических затрат.
Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как нам кажется, вы можете написать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист. В качестве примера приведем высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. На вопрос: «А какие тебе нужны?», он ответил: «Мне нужны активные, коммуникабельные, пробивные специалисты»,- затем вздохнул, сделал паузу и продолжил: «Но, господи, как же они мне надоели»

8. Эмоциональные затраты- непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как он отнял у него лишнее время. То есть специалист несколько ухудшил отношение внутри отдела в котором работает. Но руководитель счел, что человек новый (это будет разъяснено в следующем разделе) и на него не надо особо наседать, т.е. пусть работает дальше.
9. Имиджевые. Остальной персонал счел маркетолога «хорошим парнем», поэтому имидж отдела и его руководителя в глазах других структур предприятия. Кроме того, коммерческий директор смог использовать данный отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент для влияния на директора (почему - мы объясним в следующем разделе), организации стоянки для покупателей, что в дальнейшем может увеличить число совершаемых покупок.

Табл.2 Подсчет затрат

Рассмотрим эффективность деятельности группы на примере отдела по работе с клиентами предприятия, занимающегося поддержанием контактов с клиентами и реализацией продуктов питания. Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя, его заместителя, непосредственно ему подчиняются менеджеры по работе с клиентами, специалисты и операторы ПК.

Задача отдела - организация реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом прямых и телефонных продаж, разъезд по клиентам в полях, разработка планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг на местах продаж, расширение рынка сбыта и т.д.

Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.

Решающими факторами для эффективности группы являются факторы, перечисленные в пункте 1.2 первой главы. Рассмотрим влияние этих факторов на отделе по работе с клиентами в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Размер группы. В нашем случае отдел состоит из 12 человек. В принципе, это оптимальное число сотрудников, их функции не пересекаются, обязанности четко определены.

Состав группы. В отделе по работе с клиентами можно выделить 3 неформальные группы: руководители, менеджеры и специалисты. Они объединены схожестью должностных обязанностей, поставленных задач, требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная обстановка, что помогает лучше справляться с заданиями. При этом неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи.

Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или как мы росли».

Групповые нормы. Основные групповые нормы в отделе по работе с клиентами: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с клиентом; честностью

В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались дополнительные нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.

Сплоченность группы. Несмотря на наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел по работе с клиентами является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает заместитель или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. В коллективе косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров специалистам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых менеджеров для введения изменений, улучшающих обслуживание.

В идеале - они сами вносят предложения по улучшению обслуживания.

Статус членов группы. В данной группе распределение статуса между членами группы обоснованно и справедливо. Это следует из того, что членами группы признаются статусы менеджеров, специалистов и руководителей как таковых, конфликтных ситуаций по этому поводу не возникало.

Роли членов группы. В данной группе (отдел по работе с клиентами) люди способны выполнять несколько ролей, в различной мере проявляющихся в том или ином окружении, кроме того, каждый человек исполняет некую роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор ролей в группе имеет большое влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:

• 1. Соответствие ролей членов группы типам выполняемых задач.
• 2. Соответствие «должностных» ролей ролям, исполняемым в группе и присущим человеку.
• 3. Соответствие ролей конкретного работника ролям других членов группы.

Задача руководителя - увидеть особенности и склонности поведения людей в группе и использовать их в работе. И в данной группе, руководитель справляется с этой задачей.

Задача (задание). От того, насколько конкретно и определенно руководитель формулирует задание, зависит, будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если человек знает, что от него требуется.

В данной группе можно порекомендовать руководителю и менеджерам формулировать задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также доверять работникам выполнение новой или более сложной работы для стимулирования интереса к деятельности компании.

Мотивация. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, поскольку всевозможные тренинги воспринимаются самими работниками как пустая трата времени.

Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и...

Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности.

Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.

Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что понимается под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

• -удовлетворение личных интересов членов команды;
• -успешное взаимодействие в команде;
• -решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Применим данную систему оценки для исследуемой группы отдела по работе с клиентами (приложение Г).

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (таблица 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 4. Определение уровня развития командной работы

Общая оценка уровня развития командной работы исследуемого отдела составила 74. Следовательно, команда отдела имеет IV уровень развития, характеристику которого можно увидеть в таблице 4.

Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).

Рис. 1.

Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.

Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.