Структуру организации и процесс принятия решений обслуживает система внутренних коммуникаций (СВК). Анализ коммуникаций необходим, так как отношения между работниками различных рангов оказывают непосредственное и ощутимое воздействие на работу организации в целом, влияя и на мотивацию, и на системы ценностей, и позиции групп и отдельных работников. Кроме того, полностью охватить внутрифирменные отношения невозможно без изучения каналов распространения информации.
Одной из основных проблем коммуникаций является проблема качества информации, а также ее достаточности, своевременности, точности. И формальные, и неформальные коммуникации подчиняются некоторым общим законам:
Прежде чем установится общение, обе его стороны, как правило, достаточно точно определяют его цели.
Прочные коммуникации возникают тогда, когда обе стороны не стараются добиваться результатов немедленно и в полном объеме.
Огромное значение для эффективности коммуникаций имеет физическое и психологическое их окружение, а также способность быстро приспосабливаться к конкретным условиям.
Коммуникации более эффективны в случае применения невербальных способов общения (интонация, жесты, поза и др.).
Эффективность коммуникаций повышает ценная и полезная для получателя информация, даже при отрывочных контактах.
Обратная связь совершенно необходима для контроля качества и содержания информации и качества коммуникаций.
Внутри организации коммуникации должны строиться на долгосрочных интересах и целях. Это повышает их устойчивость и гибкость в повседневной работе.
Большое значение для коммуникаций имеет практика активного слушания, которая предполагает прежде всего прекращение собственной речи, доброжелательное внимание к собеседнику, отсутствие спора и посторонних занятий во время беседы и попытка принять точку зрения собеседника (или хотя бы понять ее).
Устойчивые двусторонние и односторонние каналы в организации образуют коммуникационную сеть. Она опирается на внутрифирменное общение и в основном носит неформальный характер, как и общение в небольшом коллективе в целом. Современное психологическое управление утверждает, что руководство должно принимать активное участие в неофициальном общении. Кроме того, руководитель может воспользоваться неформальными коммуникационными каналами для быстрого распространения важной информации. Этот подход представляется эффективным в условиях существования небольшого коллектива. С его помощью можно с высокой степенью достоверности определить внутренние пружины личностного общения -- цели и мотивы общения.
Все личные взаимоотношения имеют, по крайней мере, одну из четырех основных целей:
- · формирование правильного представления об окружающем мире и обществе, в том числе -- и о себе самом;
- · выражение чувств и эмоциональный контакт с окружающими;
- · влияние на поведение других, в том числе -- его изменение в желательную сторону;
- · деловые цели.
В каждом конкретном случае общение преследует несколько целей, но определяющую роль будет играть одна из указанных.
Отметим, что, с точки зрения каждой отдельной личности, деловые цели являются отнюдь не единственной составляющей человеческих взаимоотношений. Более того, по мнению П. М. Дизеля и У. Маккинли Раньяна, самой важной и широкой функцией человеческих личных отношений можно считать формирование правильного представления об окружающем мире, обществе и себе самом, что также подтверждается исследованиями в области мотивации. Именно реализация этой цели общения позволяет каждому человеку удовлетворить целый ряд потребностей высшего уровня.
Для идентификации мира, общества и самосознания решающее значение имеют следующие факторы: восприятие, коммуникации, роль человека в организации. Таким образом, построение эффективной системы внутренних коммуникаций в организации является важным и необходимым условием ее процветания.
Система внутренних коммуникаций (СВК) -- совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в организации.
В идеале СВК в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:
ь открытости;
ь простоты и понятности;
ь регулярности;
ь достаточности;
ь комплексности;
ь достоверности;
ь своевременности.
Коммуникации должны быть ясными, точными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности. Они должны создавать атмосферу доверия, улучшать социально-психологический климат в коллективе.
Причинно-следственная связь между эффективностью СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями, проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58 % сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60 % из опрошенных сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный период. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции) понадобится от трех до девяти месяцев.
Основными критериями оценки эффективности системы внутренних коммуникаций являются:
ь количество коммуникационных каналов;
ь качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно;
ь количество промежуточных звеньев при передаче информации;
ь своевременность распространения информации;
ь адекватность применения информационных каналов сферы деятельности предприятия;
ь наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами;
ь состояние социально-психологического климата в коллективе;
ь количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов).
Для создания позитивного имиджа компании на рынке необходимо своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников, что, как следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе.
Создание эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов.
Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап -- создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее -- внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем -- мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.
Инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида: информационные, аналитические, коммуникативные и организационные.
Важно отметить, что большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы.
В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.
Таким образом, эффективность управления зависит от эффективности в коммуникациях и построения оптимального коммуникационного процесса.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Коммуникации между организацией и ее средой, между уровнями и подразделениями. Формальные и неформальные, межличностные коммуникации; коммуникационные сети. Виды информации на предприятии, аппаратное управление, анализ внутрифирменной системы информации.
курсовая работа , добавлен 03.12.2009
Роль и значение внутренних коммуникаций в деятельности руководителя предприятия. Разновидности внутренних коммуникаций организации и их отличительные характеристики. Проблемы, связанные с данными коммуникациями и методы их разрешения руководителем.
курсовая работа , добавлен 23.12.2009
Обеспечение связи между организацией и средой, взаимодействия всех функций управления и согласованности принимаемых решений с помощью коммуникаций. Функции коммуникационного процесса. Основные типы коммуникаций. Формы организационных коммуникаций.
презентация , добавлен 24.10.2012
Сущность и классификация коммуникаций. Определение коммуникационного процесса в управлении. Понятие межличностных коммуникаций. Взаимодействие между элементами управленческой структуры. Развитие электронных коммуникаций. Модели коммуникаций и их элементы.
курсовая работа , добавлен 15.10.2009
Понятие эффективных коммуникаций. Функции и типология коммуникаций. Структура процесса обмена информацией. Проблемы коммуникаций и пути повышения ее эффективности. Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний.
курсовая работа , добавлен 08.12.2009
Характеристика специфики деловых коммуникаций между руководителем и подчиненным, определение их влияния на эффективность деятельности предприятия. Структура организации и стиль руководства. Оценка психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера.
контрольная работа , добавлен 01.12.2015
Понятие и значение коммуникации, ее этапы и основные элементы. Вербальные и невербальные, формальные и неформальные средства общения между людьми. Сложности и проблемы, возникающие при обмене информацией. Открытые и закрытые коммуникационные сети.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок, а также проводя различные социологические опросы.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию. Это далеко не полный перечень примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.
Под внутренними коммуникациями понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
В течение долгого времени внутренние коммуникации в организации рассматривались как «приемыш» PR, но сейчас все изменилось -- сейчас отделы PR и корпоративных коммуникаций в организациях следуют старой, поговорке: «хороший PR начинается дома».
Система внешних коммуникаций
Внешние коммуникации - это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.
Задача внешних коммуникаций сводится к трансформированию желаемой стратегической позиции в поведение организации, ее коммуникационные послания и символы на организационном, производственном и функциональном уровнях. Менеджеры должны четко решить, как они хотят представить организацию и ее продукцию, четко определив ключевые группы общественности, и понимать, каков имидж их организации. Затем они должны разработать комплекс средств создания корпоративного имиджа, который смог бы донести его до общественности, и при этом зорко отслеживать формирование корпоративного имиджа конкурентов и его изменения. Приемлемый набор таких средств должен включать:
* определение коммуникационных задач;
* выбор целевых групп (клиентов и представителей общественности, имеющих значение для организации);
* формулирование подходящего сообщения (сообщений);
* выбор средств и планирование;
* организация (координация) действий.
Задача корпоративных коммуникаций -- сокращение разрыва между желаемым и фактическим имиджем компании; создание последовательного целостного ее портрета, разработка и применение рекомендаций по координации всех внутренних и внешних коммуникаций, а также контроль и управление коммуникациями. Для достижения целей компании среди внешней общественности PR включает и маркетинговые коммуникации.
Корпоративная особенность (индивидуальность) -- это стратегически планируемая и тактически (на практическом уровне) применяемая самопрезентация организации (корпоративного «я») на основе желаемого имиджа. Мощная корпоративная индивидуальность способствует:
* повышению мотивации служащих;
* создает чувство уверенности у представителей ключевых групп внешней общественности;
* признает жизненно важную для органиосновываясь на хорошем знании преимуществ и недостатков как своих, так и других поставщиков. Менеджеры должны решать, где и как конкурировать.А теперь перейдет к внешним коммуникациям, относящимся к стратегическому PR.Вероятно, самый очевидный вид деятельности -- связи со СМИ, позволяющие создать популярность и положительный интерес к компании. И менеджеры должны завоевать их уважение, показать понимание сущности новостей, проявлять конструктивность, идти навстречу журналистам и продюсерам, создавать у СМИ доверие к компании. Как правило, журналисты ожидают:* быструю реакцию на запросы;* открытую и честную политику в отношении СМИ;* готовность иметь дело и с негативными новостями;* доступность именно менеджеров, а не отдела прессы и средств информации вообще;* легко понимаемую иным объект может быть узнан, и при помощи которых люди описывают, запоминают и формируют свое отношение к нему. Это результат взаимодействия человеческих убеждений, идей, чувств и впечатлений об объекте.
Управление впечатлением -- это политика презентации организации ключевым группам, способствующая созданию у них благоприятного имиджа или предотвращению возникновения неблагоприятного имиджа.
Корпоративная репутация -- это то, что люди думают и говорят об организации, ее продукции/услугах, а также поведение этих людей.
Стратегическое позиционирование -- это по существу сознательный выбор конкретной основы для построения конкурентного преимущества. Это комбинация призыва к клиенту или заинтересованному лицу и конкурентные соображения, которые могут наделить компанию или бренд четкими чертами индивидуальности в восприятии этих людей. Таким образом, компания в представлении ее целевой группы должна быть лучше, чем ее конкуренты, независимо от того, что считают важным сами ее члены. Компания должна казаться лучше, чем на самом деле, и поэтому должна продавать свою продукцию «правильным» клиентам, основываясь на хорошем знании преимуществ и недостатков как своих, так и других поставщиков. Менеджеры должны решать, где и как конкурировать.
А теперь перейдет к внешним коммуникациям, относящимся к стратегическому PR.
Вероятно, самый очевидный вид деятельности -- связи со СМИ, позволяющие создать популярность и положительный интерес к компании. И менеджеры должны завоевать их уважение, показать понимание сущности новостей, проявлять конструктивность, идти навстречу журналистам и продюсерам, создавать у СМИ доверие к компании. Как правило, журналисты ожидают:
* быструю реакцию на запросы;
* открытую и честную политику в отношении СМИ;
* готовность иметь дело и с негативными новостями;
* доступность именно менеджеров, а не отдела прессы и средств информации вообще;
* легко понимаемую и легко используемую информацию (не перегруженную излишними техническими или иными подробностями);
* проактивную политику поддержания контактов (регулярную, последовательную, персональную).
Основные темы сообщений для СМИ включают маркетинговые новости, освещение политики компании, новости, представляющие общий интерес, персоналии, текущие события. Сообщения должны предназначаться в основном для статей по отдельным специальным темам, а не просто для самопродвижения компании.
Паблисити -- это распространение намеренно заранее спланированных и на высоком уровне выполненных сообщений через выбранные (неоплачиваемые) СМИ с целью возбуждения общественного интереса к организации или отдельной личности.
Деятельность по поддержанию связей с прессой существенно отличается от рекламной деятельности и продаж, поскольку она направлена на завоевание паблисити или на удовлетворение интереса общественности к организации и/или ее продукте/продуктах. С другой стороны, пропаганда -- это попытка оказать влияние на общественное мнение с целью распространения конкретного желаемого убеждения.
Финансовые отношения направлены на создание взаимоотношений поддержки и управления коммуникациями с акционерами (как действительными, так и потенциальными) в течение финансового года, а также с инвесторами, представителями деловых кругов (в частности, с аналитиками, брокерами фондового рынка, торговыми банками) и журналистами финансовых журналов.
Подготовка общественных мероприятий может включать планирование стратегических коммуникаций и иметь дело на корпоративном уровне с различными аудиториями -- с представителями правительственных и деловых кругов, прессой, общественными организациями, акционерами и профсоюзами и с широкой общественностью.
Лоббирование (правительственные мероприятия) проявляется и действует в среде законодателей и правительственных агентств в конкретных интересах организации на местном, национальном и международном уровнях. На самом деле для реального представления какого-либо вопроса, нуждающегося в лоббировании, чтобы обеспечить постоянное сильное давление на законодателей, требуется широкомасштабное исследование, даже разведка. Это более сложный процесс, нежели простой мониторинг парламентской деятельности. Цель лоббирования -- оказать влияние на правительственные круги и законодательную власть и тем самым протолкнуть выгодные организации решения, которые могут серьезно повлиять в настоящем и будущем на эффективность ее деятельности.
Отраслевые связи включают коммуникации с различными организациями в пределах одной отрасли, в которой действует компания, например торговыми ассоциациями, исследовательскими (экспертными) агентствами.
Корпоративная реклама рассматривает компанию как продукт и является «лицом и голосом компании». Менеджеры часто мало понимают корпоративную рекламу и опасаются этой высокой технологии общественных коммуникаций, которая не обеспечивает непосредственно увеличение объема продаж или доли рынка и которую поэтому часто трудно оправдать. Исследования показали, что, несмотря на дороговизну, корпоративная реклама может усилить имидж компании.
Корпоративная социальная ответственность -- безусловно, важнейший пункт повестки дня любого PR-менеджера. В сфере корпоративной социальной ответственности ключевым для менеджеров является понятие выгодополучателей как личностей или групп с законодательно закрепленными имущественными правами (или участием). Они взаимодействуют с компанией в некоторых видах ее деятельности. Их участие необходимо, если компания стремится к успеху и процветанию. Управление взаимоотношениями с выгодополучателями может рассматриваться как инвестиция и как одно из стержневых направлений бизнес-планирования и менеджмента.
Спонсорство -- компания приобретает исключительное право на какое-либо мероприятие или спортивное соревнование или предоставляет свое имя какому-либо продукту с целью продвижения себя через освещение в СМИ и/или насаждения в сознании граждан позитивной ассоциации своего имени с интересным или значимым событием. Поддерживая какое-либо мероприятие или деятельность, менеджеры компании могут рассчитывать получить материальную отдачу от затраченных средств и усилий -- например, в виде условной стоимости деловых связей, т.е. цены накопленных деловых связей, нематериальных активов компании, скажем, престижа торговой марки, опыта деловых связей, приобретения возможности влияния на клиентов, создания высокой репутации организации, ее товара или товарной марки.
Информационные услуги -- это существенно важная часть процесса создания взаимного доверия и взаимопонимания между компанией и другими группами общественности. PR-отдел должен возглавить процесс координирования поставки информации для СМИ о деятельности компании, а это часто требует сопроводительного разъяснительного материала, который помог бы общественности больше узнать о компании и сфере ее деятельности.
Советы и консультации -- также одно из важнейших направлений деятельности PR-команд во многих компаниях. Профессионалов PR все чаще привлекают для оказания консультаций и рекомендаций по управленческим вопросам и проблемам политики организации. Управление коммуникациями воспринимается все более серьезно и все шире признается как важная компетенция в бизнесе, PR-специалистов все чаще привлекают в качестве советников менеджеров по вопросам общения с «внешним миром», также для обеспечения технической стороны соответствующих выбранных специалистом PR-коммуникаций.
Кризисное управление рассматривает будущее с точки зрения прогнозирования вероятных событий, которые могут разрушить важные для организации взаимоотношения, и подготовки к ним. Здесь сфера обязанностей PR-специалиста может распространяться на широкий спектр деятельности, в том числе планирование на случай непредвиденных обстоятельств, ограничение ущерба, учет уроков предыдущих кризисных ситуаций, упорядочение и управление представлениями менеджеров о кризисе и их отношением к ним, вплоть до управления самим кризисом.
Управление проблемами -- это систематическое выявление возможных проблем, вызывающих беспокойство компании, и действия, направленные на корректировку ее политики в условиях их возникновения. От кризисного менеджмента управление проблемами отличается только временными рамками и чувством паники. Менеджеры должны научиться рассматривать проблемы с точек зрения различных групп общественности. PR в своей деятельности должен предвидеть возможность возникновения этих проблем и уметь управлять реакцией организации на них.
Разработка и написание печатных материалов -- также одна из обязанностей PR-отдела по внешним коммуникациям. Это специальная литература по PR, брошюры и буклеты, издаваемые компанией (ежегодный отчет и история компании, а также рассказ об основных продуктах компании). Все больше требуется подготовка аудио- и видеоматериалов. Большая часть этой работы планируется как обеспечивающая продвижение, и поэтому необходимо тесное сотрудничество специалистов по маркетингу и PR, обеспечивающее последовательность в создании и поддержании корпоративной индивидуальности. Анализируют коммуникационных потребностей организации и охват всех ее ключевых групп общественности. Планирование составляет существенно важную часть роли PR-менеджера.
Специалист по внутренним коммуникациям нужен компании, в которой над проектами работает несколько десятков или сотен человек. Особенно необходим такой человек становится, если сотрудники работают удалённо, если офисы находятся в разных частях света и часовых поясах. Задача специалиста по внутренним коммуникациям - синхронизировать работу разных подразделений, следить за микроклиматом в коллективе и организовывать совместный досуг для коллег. Но есть и другие обязанности. «Секрет» попросил нескольких специалистов по внутренним коммуникациям рассказать об их работе.
Злата Николаева
Руководитель внешних коммуникаций Qlean, экс-РБК, экс-Афиша-Рамблер
Представим компанию из десяти человек, включая CEO, разработчика и бухгалтера. Придумывать какие-то специальные коммуникации с коллективом руководителю такой компании, наверное, не нужно. Все понятно и так: люди общаются между собой, узнают новости о компании и рынке, на котором работают, вместе отмечают праздники и переживают неудачи. Здесь не нужны дополнительные инструменты, кроме почты и мессенджера, перекуров и корпоратива в формате «Накрыть поляну в офисе». Однако если в коллективе работает несколько десятков человек, и не все общаются между собой (что абсолютно нормально), стоит подумать о том, чтобы все сотрудники были информированы о происходящем в компании, о её настоящем и будущем. Если это компания из нескольких сотен человек - это может быть очень важно.
Не нужно делать из самого понятия internal communication карго-культ, мол, мы сейчас наймем специального менеджера, и он сделает нам магию. Прежде всего, важно понимать, чего именно вы хотите добиться с помощью внутренних коммуникаций. Хотите, чтобы ваши сотрудники молились на вас, были довольны, счастливы и неслись каждый день на работу с бабочками в животе? Это нереально, и никакими коммуникациями этого не добиться.
Всем важно достичь нескольких целей: чтобы сотрудник был информирован о происходящем в компании и её ключевых проектах, был в курсе планов компании (продуктовых, маркетинговых и других), знал по имени и в лицо ключевых людей компании. И в идеале – знал, что работодателю на него не наплевать, что о нем заботятся, потому что он важная часть механизма. Есть и другие задачи: чтобы сотрудник мог отдохнуть и развлечься с коллегами, не важно в какой форме, пива по пятницам, тимбилдинга или корпоратива. Это отличная и полезная штука, разговоры в неформальной обстановке сближают. Главное - не переусердствовать и не начать принуждать коллектив петь корпоративный гимн по понедельникам в 10 утра.
Очень важно, чтобы люди знали, что они делают, зачем, и как это «что» и «зачем» связано с общим вектором движения компании.
В Qlean большой потребности в серьёзной работе над внутренними коммуникациями пока нет, мы не очень большие, и инструментов вроде Slack достаточно. На предыдущих местах работы KPI у меня не было, были только задачи и сроки. Например, каждую пятницу нужно было разослать письмо с новостями компании, если есть срочная новость, нужно было оперативно её подготовить и отправить. Результат оценить не так просто, в конце концов, кто-то может просто не читать, не слушать, не знать и не хотеть знать. Все люди разные, и ваши дорогие сотрудники тоже. Когда в случае возникновения нестандартной ситуации и с любым непонятным вопросом сотрудники обращаются к тебе как «знающему ответы на все вопросы, либо знающему, к кому обратиться» – это и есть результат.
У нас не было настолько серьёзных скандалов, чтобы они вызвали внутри коллектива бурную реакцию. Во-первых, все увлечены своей работой и зачастую какие-то вещи отмечают позже. Во-вторых, если кому-то хочется спросить: «Это что, позиция компании?» или «А вы не офигели?» - он (она) задаёт вопрос в том же Slack, например. Мы совершенно спокойно обсуждаем, спорим, даже ругаемся, и каждый может аргументированно сказать другому: «Мне кажется, ты повёл (повела) себя по-*** ». Какие-то спорные ситуации и их разрешения лежат в большей степени в области внешних коммуникаций.
Евгения Шипова
Менеджер по коммуникациям сервиса Uber в России
В Uber система внутренней коммуникации хорошо выстроена и работает, потому что она очень нужна в компании. Фокус нашего бизнеса - повышение эффективности процессов, их масштабирование и упрощение. Именно поэтому постоянная коммуникация между членами команд, передача опыта по итогам уже реализованных проектов очень важна. Внутренняя коммуникация и внутренний менеджмент помогают быстрее принимать решение и двигаться вперёд.
Внутренние коммуникации очень важны для компаний с высокими темпами роста. Если говорить о Uber и масштабах роста бизнеса, то на 31 декабря 2015 года через платформу по всему миру пользователи сделали миллиард поездок. В середине июня 2016 года эта цифра увеличилась вдвое. При этом для того, чтобы сделать первый миллиард, нам понадобилось около шести лет (с момента основания компании в 2009 году до конца 2015 года), то чтобы выйти на второй - всего шесть месяцев.
В нашей компании около 7000 сотрудников. Приложение доступно более чем в 500 городах мира, и в каждом городе есть сотрудники компании. Отбор сотрудников и работа менеджмента с ними нацелены на то, чтобы люди понимали, как их роль оказывает влияние на работу компании - даже на самых младших позициях или в функциях, которые традиционно воспринимаются компаниями как «функция поддержки», то есть не основные задачи.
Очень важно в этом смысле постоянно обмениваться информацией – и не только с сотрудниками своего департамента, а с другими департаментами и коллегами из разных стран. В Uber это происходит регулярно. Каждый сотрудник знает, что такие встречи - возможность понять, что его команда сделала за определённый период, как это отличается от того, что сделали команды в других странах. Это помогает избегать ситуаций, когда мы заново изобретаем велосипед. Использование опыта работы коллег помогает усовершенствовать то, что они сделали, но применительно к местным условиям, учитывая возможные ошибки.
Очень важно разбивать задачи на несколько составляющих, ставить командам цели и планировать их работу на какой-то небольшой период времени (например, неделю или две) и отчитываться по результатам. Это помогает эффективно распределять ресурсы и добиваться результатов, даже когда задач несколько и все требуют одновременного реагирования.
Среди инструментов: внутренние чаты, телеконференции, инструменты планирования, возможность удалённого доступа к разным документам из разных офисов. Все эти инструменты уменьшают бюрократию, помогают повысить эффективность и прозрачность процессов, сделать обмен информацией проще.
Очень важно иметь возможность быстро найти информацию, которая нужна. Для этого в Uber используются внутренние ресурсы (где легко можно найти те или иные документы). В компании есть кросс-функциональные подразделения, которые знают, что делается на местах, и могут в любой момент найти нужного человека для того, чтобы запросить у него необходимую информацию. Как правило, по итогам больших проектов команды составляют так называемые playbooks, которые потом становятся доступными всем сотрудникам. Цель playbooks - кратко описать реализованный проект и результаты, указать, с какими сложностями пришлось столкнуться и что можно было бы улучшить. Это помогает новым командам начинать новый проект, уже имея за спиной опыт предыдущего.
Важный момент: хорошо налаженные внутренние коммуникации помогают избавиться от бюрократии. В Uber функцию внутренних коммуникаций выполняют сами сотрудники, но каждый в своей сфере. Почти у каждого подразделения есть свои страницы на внутренних ресурсах, где можно узнать информацию о последних проектах, найти нужного сотрудника. Отдельных сотрудников, которые занимаются исключительно внутренними коммуникациями, нет.
Ситуация, когда между отделами есть конфликты или непонимания, скорее маловероятна, потому что все имеют собственные KPI, которые являются частью KPI глобальной функции или страны. Рабочие группы на проекты создаются всегда, особенно когда речь идёт о запуске нового города, новой функции в приложении, нового продукта. Как правило, в каждой ситуации вместе работают команды, которые отвечают за выстраивание процессов работы с водителями, маркетинг, коммуникации, юристы и другие отделы.
Янис Дзенис
PR директор компании Aviasales
Определённым сигналом для включения внутренних коммуникаций может стать тот факт, что вы не знаете всех своих коллег по именам. И второй момент: гораздо проще работать над чем-то, когда все сотрудники понимают, зачем и для кого они работают.
Кроме Aviasales у нас есть ещё три бренда, а количество продуктов не всегда можно посчитать. Добавим к этому географию: мобильная разработка находится в Санкт-Петербурге, кто-то из программистов на лето уезжает в Москву, поддержка работает из Вильнюса, а большинство сотрудников находится на Пхукете (всего в компании 150 человек). В результате получаем сильнейшую необходимость соединить всех этих людей.
Речь, конечно, не идёт о корпоративах. Ребята могут уехать на все выходные в соседнюю провинцию просто потому, что им интересно вместе и в этом значительная роль HR - найти людей, которым комфортно друг с другом. Задача внутренних коммуникаций - выявлять «тонкие» места (где теряется информация) и создавать ситуации для общения.
С точки зрения донесения месседжей мы делаем трансляции с квартальных встреч с Пхукета, где CEO рассказывает, что происходит в компании и что её ждёт в будущем. Смотреть эти трансляции, конечно, необязательно, однако, по моим ощущениям их смотрят все, кто в данный момент онлайн, потому что всем интересно. Помимо квартальной трансляции есть ежемесячные письма всем сотрудникам с отчётом: никакой «промывки мозгов», только цифры и факты. Если кому-то захочется поговорить о «миссии компании», его, наверное, скинут в бассейн.
Внутренние исследования и интервью - хорошие способы понять, работают ли коммуникации. Соответствующие вопросы имеет смысл включить в Employee Survey / One-to-one Perfomance Appraisal и отслеживать проекты, которые появились на стыке разных команд, если это было целью. На самом деле иногда даже наклейка на ноутбуке - это элемент внутренней коммуникации.
Если целью внутренних коммуникаций является некая синергия, KPI может быть в проектах, которые появились на стыке разных продуктов и команд.
У нас есть общий канал в Slack, где каждый вполне спокойно может высказаться. Если вспоминать
Директор отдела коммуникаций Политехнического музея
В таких масштабных проектах, как Политехнический музей, без чёткой и продуманной системы внутренней коммуникации не обойтись. Я сейчас размышляю о том, как объединить разбросанные по Москве команды Политеха. Раньше 2018 года в историческом здании на Лубянке мы не окажемся, а наши выставки на ВДНХ и других площадках, научные лаборатории на ЗИЛе, «Открытые фонды» в Текстильщиках продолжают полноценно существовать. Сотрудникам важно понимать, что делают те или иные отделы музея, чтобы не сбиваться с общего курса. Минимум раз в неделю руководители отделов должны встречаться. И follow-up таких встреч писать тоже необходимо: всегда и не «в стол». Электронная почта, рабочие группы и чёткий корпоративный сайт нужно активно использовать в работе. И желательно оставить минимальное количество рабочих чатов в Facebook.
Нам очень помогают встречи и общий документ в Google Docs, всем понятный инструмент, которым легко пользоваться и в онлайне, и в офлайне. Trello и Slack – удобные программы для небольших рабочих групп. Сейчас у нас идёт подготовка к одному из самых крупных проектов года, Фестивалю кино о науке и технологиях 360°. Над ним работают внешние кураторы и три наших отдела. Чтобы синхронизироваться и оперативно решать вопросы, в ход идёт всё - от Google Docs до мессенджеров.
После тренинга «Контекст» (курс Business Relations) я стала обращать внимание на то, насколько важно доверять своему коллективу и максимально откровенно проговаривать все плюсы и минусы задуманного. Ребята хотят понимать основную цель, видеть взаимосвязи процессов, получать подробные брифы. И самое главное - обратную связь о проделанной работе.
Кроме того, нужны поездки, утренники, встречи, где обсуждаются идеи (и обязательно в дружелюбной обстановке, без настроения «в школе перед двойкой»), этика рабочей переписки, уважение к личному пространству - кажется, всё имеет значение, когда дело касается команды. Результат подобной работы выражается, как мне кажется, в большей увлечённости людей, их самоотдаче, а как следствие - и в лучших показателях эффективности. Мне импонирует здесь лирический подход: все участники команды должны быть небезразличны к финальному результату. Важна работа заодно, а не против друг друга.
Фотография на обложке: Thinkstock
Внутренним коммуникациям, или, как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере. Однако небольшие организации часто совершенно искренне считают, что их малые «габариты» пока позволяют обходиться и без внутренних коммуникаций. А некоторые компании в своем убеждении идут дальше, полагая, что внутренних коммуникаций у них нет, и они им и вовсе не нужны. Вот с этим заблуждением и разберемся.
«Здесь – нет. И здесь – нет. А что ищем?»
Заблуждение перовое: в маленькой компании нет внутренних коммуникаций.
Прежде, чем обсуждать внутренние коммуникации, определимся с основными понятиями.
Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.
Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью.
Система внутренних коммуникаций – структурированная совокупность информационных каналов, позволяющая получать и оптимально распределять информационные сообщения делового, интеллектуального и эмоционального содержания в компании целенаправленно и с заданной эффективностью.
Из определения каналов внутренних коммуникаций также очевидно, что коммуникации передаются не воздушно-капельным путем, как вирусы, а по специфическим каналам. Следовательно, если есть коммуникации, то есть и каналы.
Из определения системы внутренних коммуникаций следует, что системы нет в той компании, где каналы не структурированы и не связаны между собой.
Общий вывод: при самом неблагоприятном раскладе в компании отсутствует система внутренних коммуникаций, а не ВК как таковые.
«Враг вступает в город, пленных не щадя, потому что в кузнице не было гвоздя»
Если исходить из тезиса, что ВК есть в любой компании, а система внутренних коммуникаций – не везде, то становится понятным, что при отсутствии системы ВК «живут своей жизнью», развиваются самостоятельно, компанией не управляются, а лишь используются.
Заблуждение второе: система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу, крупным компаниям.
Рассмотрим ситуацию. В компании «А» численностью 60 человек для коммуникаций активно используется электронная почта и скайп. В одном из помещений офиса организовали рабочее место для нового сотрудника. Через некоторое время стало очевидным, что в силу специфики функционала ему нужен локальный принтер. Коллеги поведали новичку, что разрешение на закупку оргтехники дает лично генеральный директор, закупкой занимается офис-менеджер, а установкой – специалист техподдержки. Сотрудник, следуя советам коллег, написал служебную записку на имя генерального директора о необходимости приобретения принтера, для верности продублировал заявку по электронной почте, отправив копию также офис-менеджеру. А чтобы ускорить события – оперативно сообщил по скайпу специалисту техподдержки, что надо установить локальный принтер. И завертелась кутерьма. Пока офис-менеджер и специалист техподдержки между собой разобрались, кому и что приобрести/установить, пока разыскали служебную записку с сиятельной визой генерального, прошло время. Которое, кстати, оба – и офис-менеджер, и специалист системной поддержки – должны тратить не на выяснение подобных вещей, а совсем на другие, полезные, занятия. А новый сотрудник меж тем сидел без принтера, бегая за своими распечатками к сетевому принтеру, наматывая по офису лишние километры и также теряя свое рабочее время.
Налицо неотлаженный процесс и вечный спутник этого явления – хаос во внутренних коммуникациях. Цена этому хаосу – потери рабочего времени и снижение производительности труда.
Как часто мы сталкиваемся с тем, что каналы внутренних коммуникаций используются нерационально и хаотично, в лучшем случае по неформальным правилам, а в худшем – кому как в голову придет.
Если этих каналов несколько, а при современном уровне развития информационных технологий в любом офисе их, как правило, не один и не два, то сотрудники не имеют возможности структурировать поток входящей информации. И вынуждены разбирать этот поток самостоятельно, часто получая и отправляя дублирующие друг друга сообщения по разным каналам. Другая крайность – данные передаются не по соответствующим каналам. И это также результат отсутствия системы внутренних коммуникаций. Например, сотрудники передают файлы по почте или с помощью иных средств связи, а не через серверное хранилище, которое есть во многих корпоративных сетях. Или назначают совещание, используя скайп или какой-нибудь коммуникатор, вместо Outlook, который имеет соответствующий сервис. К сожалению, таких примеров множество.
Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему
Как видно, с масштабом бизнеса компании эти вещи не связаны. Скорее, они связаны (и усугубляются) с ростом бизнеса. И хвататься за построение системы внутренних коммуникаций в период бурного развития компании – значит, следовать известному отечественному принципу «нужно еще вчера».
Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему. И когда предприятие вступит в фазу бурного роста, наводить порядок в коммуникационном хаосе будет уже не с руки.
«Таити, Таити, не были мы на ваших Таити, нас и здесь неплохо кормят»
Заблуждение третье: система внутренних коммуникаций – дорогое удовольствие.
Внутренние порталы, корпоративные социальные сети и прочее «корпоративное коммуникационное счастье» – все это требует внушительных инвестиций. И для компактной компании, не имеющей региональной сети, эти решения не нужны. Ей нужен порядок в коммуникациях. А порядок – это и есть система. И никакой порядок никаких внушительных инвестиций не требует. Для наведения порядка нужно осознание необходимости его наведения, проявленная воля руководства и установка четкого внятного регламента по использованию всех каналов ВК в компании. Независимо от того, обзаводится ли она корпоративным порталом или использует для коммуникаций лишь возможности Outlook и Skype.
«Нам песня строить и жить помогает»
Заблуждение четвертое: внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие «излишества».
Безусловно, внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, причем весьма важная ее часть. Но корпоративная культура – это не только праздники. Это культура ведения бизнеса в компании, культура взаимодействия функций, процессов, подразделений, сотрудников. Внутренние коммуникации – это не развлечение, а осознанная необходимость. Отношение к ней, как к излишеству и роскоши, отрицательно влияет на качество любого бизнес-взаимодействия.
Итак, мы разобрались с основными заблуждениями относительно внутренних коммуникаций.
Краткое резюме. Внутренние коммуникации есть в любой компании. Они должны быть увязаны в систему, чтобы работать эффективно. Это не роскошь, а необходимость для успешного бизнеса. Качество коммуникаций не зависит напрямую от размера инвестиций в развитие коммуникационных каналов.
Вот и кризис настает…
Теперь рассмотрим такой важный аспект, как роль и значение внутренних коммуникаций в период кризиса или проведения изменений в компании. Именно в этих случаях значимость коммуникаций в целом, а внутренних – в частности, возрастает настолько, что о них «вспоминают» даже те компании, которые искренне считали систему коммуникаций роскошью или того хуже – ненужным излишеством.
И последняя вводная «новость» на сей счет – кризис стал явлением перманентным. Кризисы лишь меняют свою конфигурацию, масштаб и вид, но сопровождают бизнес-среду постоянно. Отсюда мораль – выстраивать бизнес и, соответственно, внутренние коммуникации надо с пониманием того, что мы находимся в состоянии кризиса, а не безмятежной стабильности.
С наступлением кризиса резко возрастает конкурентность бизнес-среды. И эта среда требует оперативного отклика на любой информационный сигнал, на любое изменение. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто владеет информацией, а тот, кто быстро и качественно ею манипулирует: находит, структурирует, передает, получает. Это именно то, что обеспечивает система коммуникаций. Все основные деловые операции должны проводиться быстро, четко, качественно.
Система внутренних коммуникаций (СВК) – это инструмент менеджмента компании. Четко выстроенная, она позволяет повысить вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии бизнеса, управляемость за счет сокращения и оптимизации информационных цепочек, тем самым уменьшая издержки. Согласитесь, в условиях кризиса это крайне важно. Скорость и качество информационных потоков – необходимое условие оперативного реагирования компании на быстро меняющуюся бизнес-среду и рыночную ситуацию.
Эффективная СВК – инструмент, помогающий снизить напряжение всего персонала в компании, находящейся в кризисной ситуации. Именно внутренние коммуникации предоставляют возможности доведения до персонала идей лидера, снижения демотивирующего влияния агрессивных внешних обстоятельств, сплочения коллектива и его объединения против «внешнего врага».
Один из самых губительных для корпоративной среды факторов – информационный голод. Информационное пространство компании не терпит вакуума, и любая «дыра» в нем мгновенно заполняется фантазиями, способными расшатать всякую, даже самую стройную систему. Именно СВК поддерживает ровный информационный фон компании и обеспечивает своевременное поступление необходимых сведений.
Таким образом, СВК сегодня – это отнюдь не роскошь и привилегия крупного бизнеса, а система, обеспечивающая выживание и развитие компании практически любого масштаба в современных условиях.
Для формирования СВК вовсе не обязательно отстегивать внушительные инвестиции. Существует масса бюджетных решений. В том числе тех, которые позволяют эффективнее использовать те коммуникационные инструменты, которыми компания уже располагает.
В любой организации есть корпоративная почта. Стройная система списков рассылок, регламент их использования: кто, что, кому (целевая аудитория) и по какому поводу рассылает. Это одно из решений, не требующее дополнительных вложений, – более эффективное использование уже имеющегося канала.
Информационные доски, листовки, корпоративные бумажные СМИ – старый верный дедовский способ. Кому-то он покажется слишком не модным, но тем не менее он эффективен и привлекателен своей бюджетностью.
Информационные мероприятия: разного формата, быстрые, мобильные, для разных аудиторий персонала. Немного организационных усилий – и требуемый информационный фон создан.
Так называемая громкая связь – быстрый и эффективный способ оперативного оповещения офиса о каком-либо событии.
Все это и многое другое, увязанное в логичную, управляемую единым коммуникационным центром систему способно эффективно решить задачу информационного обеспечения без дополнительного финансирования. Лишь за счет наведения порядка и регламентации работы каналов внутренних коммуникаций.
Внутренние коммуникации должны работать на опережение. Внешняя среда активна, быстро формирует информационное поле по любому событию, поэтому компании нужно быть готовой не догонять объяснениями поступившую извне информацию, а опережать ее проникновение своим информационным посылом.
Можно сколько угодно бороться с офисными злоупотреблениями сотрудников в использовании социальных сетей. Но в любом случае опустить «железный занавес» можно лишь на период рабочего времени. За его пределами никакие запреты на сотрудников не действуют. Они активно вычерпывают из внешней среды то, чего были лишены в рабочие часы. Если компания не готова противопоставить им свое качественное информационное поле, то неизбежно потерпит поражение в этой неравной схватке.
Недавний мировой финансовый кризис отчетливо показал, насколько беспомощны перед паникой, проникающей из внешней среды, оказались компании, не работавшие над своими внутренними коммуникациями. Они были вынуждены реагировать на обстоятельства, которые не затрагивали их бизнес напрямую, и работать над демотивирующими факторами, принесенными сотрудниками с просторов нервно пульсирующего рынка. Все это можно и нужно предотвращать, используя внутренние коммуникации. В кризис 2009 г. происходили массовые сокращения в компаниях, резко уменьшались бюджеты на социальное обеспечение и обучение. Информация потоком выгружалась во внешнее информационное поле, создавая нервозность (мягко говоря) и тревожные ожидания персонала тех организаций, где дела обстояли нормально. Это неизбежно приводило к снижению эффективности работы и производительности труда.
Если при подобных условиях компания не работает с собственным информационным полем, не создает прозрачность для персонала относительно состояния бизнеса компании, то приходится пожинать плоды такой внешней паники. А внутрикорпоративное информационное поле формируется и наполняется внутренними коммуникациями.
Когда какие-либо факторы действительно подрывают бизнес компании, нанося ей ущерб и вынуждая принимать непопулярные меры в отношении персонала, внутренние коммуникации позволяют снизить остроту ситуации и стрессовые реакции. Если информационный ответ компании на негативные факторы поступает несвоевременно, то есть риск, что персонал сработает на опережение, причем отреагирует быстрее и агрессивнее, чем того может ожидать руководство.
СВК создает управляемые информационные потоки, направленные на сотрудников компании и вытесняющие неформальные домыслы, внешние и внутренние панические реакции.
СВК – инструмент любого современного руководителя. Ведь менеджер должен формировать коммуникацию и транслировать подчиненным свою версию объяснения происходящего. Сегодня успешен тот руководитель, который управляет информационными потоками. А управлять ими можно через СВК. И сегодня успешны те компании, которые способны действовать быстро, обеспечивая высокую скорость и качество информационного обмена в своей деловой среде. Все это решается системой внутренних коммуникаций.
В кризисный период резко снижаются возможности долгосрочного планирования с высокой долей реализации. Периоды реального планирования становятся короткими, что, однако, не отменяет естественную потребность персонала в понимании перспектив: бизнеса, компании и собственных. Менеджмент не может себе позволить давать людям обещания без гарантий их выполнения. Но если персонал таких прогнозов от руководства не получает, то возникает информационный вакуум, который всегда заполняется собственными предположениями, как правило, негативными. Сотрудникам всегда нужны долгосрочные прогнозы – только так они могут планировать собственное будущее или получать уверенность в его стабильности. В кризис же единственная возможность – двигаться маленькими шагами, освещая планы бизнеса на доступных и обозримых (планируемых) этапах. Поэтому необычайно важна постоянная коммуникация менеджмента с персоналом относительно планов и возможностей бизнеса на краткосрочный период. Сотрудники стратегические планы компании трансформируют в свои маленькие гарантии «светлого будущего». Но когда великие планы становятся по сути необоснованными лозунгами (что для людей очевидно и потому не «греет»), надо обязательно предлагать «сиюминутную реальность».
Образно говоря: мы не знаем, что будет с климатом лет через 10, а людям надо планировать свою жизнь в благоприятных условиях. Поэтому мы показываем еженедельную динамику погоды, на основе которой можно строить небольшие прогнозы и быть уверенным, что завтра ледниковый период не наступит.
Единственный выход из подобной ситуации – постоянная коммуникация менеджмента с персоналом компании, обеспечивающая регулярное поступление достоверной информации равными дозами через короткие отрезки времени. Такой ритмичный диалог – как свидетельство наличия постоянной связи – стабилизирует и оздоровляет обстановку в компании, что крайне важно в кризисный период. А в благоприятной рыночной ситуации лояльно настроенные и вовлеченные сотрудники позволят организации вырваться вперед, удержать свои позиции на рынке или захватить более высокие.
Итак, мы рассмотрели, что такое система внутренних коммуникаций, и насколько значительную роль она играет в бизнесе компании. Очевидно, что система внутренних коммуникаций – не роскошь, доступная только крупному бизнесу, а осознанная необходимость для компании любого масштаба, если она стремится к выживанию, благополучию и развитию.
Кто же должен заниматься всем этим «беспокойным хозяйством»?
На практике, если компания не выделяет СВК в отдельное кросс-функциональное направление, то данная функция относится к отделу HR или PR. На мой взгляд, эффективнее передать ее под ответственность HR-специалистов, т.к. цели СВК напрямую коррелируют с целями HR-отдела, который, в свою очередь, пронизывает все бизнес-процессы компании. PR-служба является партнером по СВК, поскольку именно она владеет основными инструментами внутренних коммуникаций. Нередко встречается ситуация, когда внутренними коммуникациями в компании занимается IT. Это в корне неверно, т.к. IT-отдел лишь поставляет технические решения по основным каналам СВК.
Великая эпоха гордого молчания менеджмента и покорности персонала безвозвратно ушла. На дворе эра коммуникаций. Они «прошивают» всю нашу жизнь и являются залогом выживания. Поэтому иллюзорная убежденность в отсутствии и ненужности внутренних коммуникаций в связи с масштабом компании не является аргументом для игнорирования факта их влияния на жизнь в целом и бизнес в частности.
Елена Рудавина - директор по внутренним коммуникациям ОАО «Просвещение», эксперт журнала «Кадровик»
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
1 -1