Стратегический менеджмент: основы эффективного управления педагогическим коллективом. Технология разработки стратегии образовательного учреждения Группа факторов внешней среды

1

Эффективное развитие образовательного учреждения в условиях рынка предполагает учет тенденций в сфере образования и в управлении образовательными системами. Меняется точка зрения на содержание управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Ведущими ориентирами современных образовательных учреждений являются самостоятельность, конкурентоспособность и партнерство. К основным видам деятельности руководителя образовательного учреждения в условиях рынка относятся: деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг; реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации; создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива. Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.

конкурентоспособность и партнерство

экономическая самостоятельность

устойчивое развитие

руководитель образовательного учреждения

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: век XX – век XXI. М.: Экономистъ, 2004. 336 с.

2. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010. 464с.

3. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 584 с.

4. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой. М.: Центр педагогического образования, 2008. 256 с.

5. Нововведения во внутришкольном управлении / A. M. Моисеев, А. Е. Капто, А. В. Лоренсов, О. Г. Хомерики. М.: Педагогическое общество России, 1998. 232 с.

6. Поташник М. М. Эксклюзивные аспекты управления школой. М.: Педагогическое общество России, 2012. 320 с.

Динамизм внешней и внутренней среды образовательного учреждения, актуализирует вопрос об эффективном управлении образовательным учреждением в условиях рынка. Ведущими ориентирами при этом выступают достижение финансовой самостоятельности и социального статуса, обеспечение конкурентоспособности и формирование стратегического партнерства.

Особенно необходимо выделить, что возникновение новых ценностей, таких как потребность, сервисность, открытость, сотрудничество, обуславливает возрастание значимости личностного фактора в процессе и т.д., обуславливает возрастание значимости личного фактора и развивающий характер управления.

Рассмотрим ведущие тенденции XXI века в управлении организациями.

Так, А. И. Наумов считает, что в XX веке в управлении организациями будут происходить следующие изменения: переход от функционального к процессному управлению (на основании выделения ключевых процессов и управления ими), от работы групп к групповой работе (в основе групповой работы лежит лидерство и ролевое поведение, ключевым как доверие: таким образом, создается группа как единый ключевой сотрудник), переход от принятия решения к поиску проблем (высокоэффективное превентивное управление, подразумевающее предупреждение проблем) и последнее - от власти над людьми к власти людей (возможность влиять на людей имеет две основы - должностную (властную) и личностную (авторитет), третий тип власти основан на близости целей руководителя и подчиненных, при этом, по мнению автора, сила и эффективность личной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевого условия XXI века), движение к глобализации через местную специфику, от знаний к управлению знаниями, от обучающейся к научающейся организации .

Обозначенные тенденции актуализируют вопрос о сущности деятельности по управлению организацией и о новых качествах руководителей образовательных учреждений, обеспечивающих их эффективное развитие в условиях рынка.

Как отмечает О. С. Виханский, в новых условиях возникает вопрос о нетрадиционном мышлении управленцев. Важнейшим фактором становится не прогноз того, что будет делать компания в перспективе, а то, какого партнера она выбирает .

Возникает тенденция понимания стратегии как выбор основных стратегических партнеров и создания системы взаимоотношений, стратегических альянсов. Ключевым стратегическим вопросом является позиционирование компании не только на рынке, а гораздо шире - в социальной среде, в обществе в целом, а также по отношению к партнерам и альянсу. Важным является и позиционирование компании по отношению к государству.

Можно выделить следующие особенности управленческой деятельности на современном этапе: предметом и объектом управленческой деятельности являются люди (личности) - управленческая деятельность считается субъект-субъектной ; управленческая деятельность является метадеятельностью , деятельностью «второго порядка» и ее сущностью выражается в организации деятельности других людей: «деятельность по организации деятельностей». В качестве третьей особенности можно выделить разноплановость деятельности менеджера: от разработки и реализации стратегии развития, маркетинга, оперативного управления и управления персоналом, до разработки инструкций и алгоритмов выполнения тактических задач. В связи с чем встает вопрос о содержании управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Мы поддерживаем точку зрения А. М. Моисеева, который выделяет следующие тенденции в модернизации содержания управления в школе: общее расширение, обогащение и многообразие функций; более быстрый рост функций, нацеленных на развитие школы; возрастание внимания к координирующим, аналитико-прогностирующим функциям; развитие функций стратегического управления, рост взаимосвязи функций; отказ от функций прямого управления образовательными процессами; рост различий состава и структуры функций управления в разных школах .

Обеспечение соответствия образовательного учреждения выделенным тенденциям подразумевает существование соответствующей иерархии руководства, поскольку управление развитием возможно только с помощью включения в этот процесс всей административной команды, члены которой находятся на разных уровнях управления, понимают и принимают единую стратегию развития, а, следовательно, смогут реализовывать цели и выполнять необходимые задачи в зависимости от занимаемого уровня и функционала.

А. Карпов под уровнем руководства понимает «принадлежность руководителя к одному из трех основных значений общего «континуума управления» - высшему, среднему или низовому» .

В зависимости от размера образовательного учреждения выделяют различное количество уровней управления, но традиционно все уровни условно разделяют на три категории: высший уровень (руководитель образовательного учреждения); средний уровень (члены администрации образовательного учреждения, заместители директора, руководители рабочих групп); низовой (технический) уровень (ответственные за определенные, важные для образовательного учреждения процессы).

В контексте нашей статьи мы рассматриваем, что управление развитием образовательного учреждения осуществляет высший и средний уровень руководства при активном взаимодействии с руководителями технического уровня.

Ученые выделяют следующие требования к современным руководителям образовательного учреждения: соответствие механизма управления сложности (составу) объекта и возможностям субъекта; создание постоянно действующей системы обратной связи; наличие ресурсов (поиск ресурсов - прямая функция любого управленца); правильный выбор критериев оценки качества управления; учет человеческого фактора , развитие инновационного потенциала, обеспечение его конкурентоспособности и устойчивого развития.

Прежде чем выделить особенности управления развитием образовательного учреждения, уточним понятие «развитие». По мнению А. Л. Гапоненко, «развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объектов. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации» .

В отличие от стратегии функционирования, объектом которой является деятельность организации на рынке, стратегия развития направлена на создание инновационного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Учитывая, что выделяют четыре вида стратегии развития: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения и комбинированная стратегия, дадим краткую характеристику каждого вида стратегий. Стратегия роста обычно характерна для организаций, которые только появились на рынке, и их главная цель - занять. Эта стратегия характерна интенсивным наращиванием конкурентных преимуществ за счет постоянных нововведений. Стратегия умеренного роста (как внутреннего, так и внешнего) характерна для организаций, сфера деятельности которых традиционна. Стабильное развитие по большинству направлений - вот сущность данной стратегии. Стратегия сокращения масштабов своей деятельности связана с реорганизацией неперспективных направлений деятельности, отказ от образовательных услуг (например, дополнительных образовательных услуг), которые не пользуются спросом. Чаще всего в практике деятельности организаций используется комбинированная стратегия , которая включает в себя элементы описанных выше и в зависимости от направлений деятельности образовательного учреждения определяет их темпы развития: выделяет направления, которые нуждаются в интенсивном росте, в стабильном развитии, стабилизации деятельности.

Управление стратегическим развитием образовательной организации в условиях рынка подразумевает разработку и реализацию стратегии развития, включающую формулирование миссии образовательного учреждения, целей и стратегических приоритетов, стратегический анализ среды управления и конкурентный анализ образовательного учреждения, разработку конкурентных, маркетинговых стратегий и стратегий развития образовательных услуг, формирование рыночной позиции образовательного учреждения и т.д.

Еще одним основанием для выделения ведущих направлений деятельности руководителя образовательного учреждения может служить тезис о том, что образовательные учреждения, которые хотят в течение длительного времени добиваться высоких образовательных результатов, иметь стабильные финансовые потоки, стабильный контингент учащихся и стабильный преподавательский коллектив, развиваться, иметь конкурентные преимущества и процветать, должны как можно быстрее включаться во взаимодействие на рынке и выстраивать систему взаимодействия с потребителями образовательных услуг в лице учащихся, их родителей, общества и государства.

Мы согласны с А. М. Моисеевым и в качестве ближайшей социальной среды образовательного учреждения рассматриваем: семьи учащихся; активные слои местного населения, референтные группы; местные администрации и их органы управления образованием; производственные и бизнес структуры; учреждения здравоохранения; другие образовательные учреждения; культурно просветительские организации; правоохранительные учреждения; местные средства массовой информации; различные общественные организации, создаваемые местным населением .

В каждой из обозначенных групп можно выделить стратегических партнеров, цели которых будут близки к целям образовательного учреждения (или цели образовательного учреждения и партнера не будут противоречить друг другу).

От того, насколько эффективно руководитель образовательного учреждения выстроит взаимоотношения с группой стратегических партнеров, установит с ними тесное взаимодействие, скоординирует общие (или непротиворечивые) цели, во многом будет зависеть стратегия развития образовательного учреждения на рынке образовательных услуг.

Как мы уже отмечали, для реализации эффективной системы взаимоотношений (как внешнего ее аспекта, так и внутреннего) необходимо единое видение всего педагогического коллектива стоящих перед ним целей и задач, а также принятие педагогическим коллективом общих ценностей и способов достижения обозначенных целей. Это достигается за счет создания в организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимосвязи сотрудников всех уровней управления как по вертикали, так по горизонтали.

В качестве условий способствующих формированию и развитию такой атмосферы можно выделить следующие: становление в образовательном учреждении системы внутреннего маркетинга; становление образовательного учреждения как самообучающейся организации и системы формирования человеческого потенциала образовательного учреждения; разработка системы материальной и нематериальной мотивации (удовлетворенность работой, счастье творчества и достижения успеха, уважение, причастность к чему-либо значительному, самореализация, корпоративный патриотизм и др.); «Со-действие» в реализации маркетинговой деятельности (помощь в разработке, совместные презентации, публичные выступления, поддержка управленческими решениями и т.д.).

Таким образом, мы выделили основные направления деятельности руководителя современного образовательного учреждения в условиях рынка . По нашему мнению, к ним относятся:

1) деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг;

2) реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации;

3) создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива.

Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.

Руководитель образовательного учреждения, обладающий маркетинговой компетентностью, способен обеспечить конкурентоспособность и самостоятельность образовательного учреждения на рынке, поскольку маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения подразумевает не только управление, эффективное управление маркетинговой деятельностью и ее реализация в стратегически важных направлениях, но и выстраивание стратегии развития в контексте маркетинга взаимоотношений со стратегическими партнерами.

Рецензенты:

Александрова М.В., д.п.н., профессор, проректор по учебно-методической работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.

Каплунович Т.А., д.п.н., профессор, проректор по научной и опытно-экспериментальной работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.

Библиографическая ссылка

Донина И.А. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА. // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (дата обращения: 18.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Разделы: Общепедагогические технологии

В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.

Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.

Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.

Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.

Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам

В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.

Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.

Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .

Уровни управления ДОУ

Необходимо выделить уровни управления по результатам.

Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.

Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.

При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.

Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.

Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:

1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?

2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?

3. Кто непосредственный потребитель услуг?

4. В чем конкурентное преимущество?

5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?

При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:

1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;

2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;

3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;

4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.

Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.

Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?

• От качества работы воспитателя.
• От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
• От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
• От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.

Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.

Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.

Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.

Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.

Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.

Основные принципы обновления деятельности ДОУ

Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.

1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.

2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.

3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.

4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).

5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).

6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.

7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.

Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.

Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.

1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.

2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.

3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).

Ключевые результаты деятельности ДОУ

Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.

Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:

1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.

2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.

3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.

4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.

5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.

Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении

"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.

Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:

Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.

Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.

Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.

Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.

Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.

Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.

В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.

Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:

• уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
• уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
• уровень интеллектуального развития;
• уровень готовности к обучению в школе;
• уровень адаптивности образовательной среды.

Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.

Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.

Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы

• "Кроха" (Григорьева, Кравцова),
• "Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
• "Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
• "Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).

Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.

Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)

Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".

Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.

• Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
• Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
• Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
• Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.

Российский государственный педагогический университет им. А.И.Герцена

Факультет управления

Кафедра управления образованием

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Внедрение стратегического менеджмента в

Дошкольное образовательное учреждение.

Стратегическое управление (менеджмент) - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании .

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

В результате каждого нашего стратегического планирования развития учреждения мы добиваемся ясного понимания, что же сейчас происходит на данном рынке и что именно нам сейчас необходимо делать, откуда можно ждать следующий кризис. Полная ясность – это было как раз то состояние, которого нам не хватало для построения стратегии развития. Тогда и родилась идея разработать маркетинговую стратегию для нашего образовательного учреждения.

В 90-х годах большинство российских граждан считало, что маркетинг – это что-то зарубежное, чужое, сложное. А стратегический маркетинг вообще что-то мистически запредельное. Но, по большому счету, каждый человек в своей обычной деятельности очень часто использует этот стратегический маркетинг. Я уверена, что сегодня каждый руководитель задает себе вопросы, на которые маркетинговая стратегия как раз и отвечает. В отношении дошкольного образовательного учреждения это могут быть вопросы: «Что именно хотят родители и дети от вашего детского сада?», «Какие именно преимущества имеет ваш детский сад перед другими?», «Как это донести до своих потребителей?», «Где найти именно своих потребителей (родителей и детей)?», «Какие преимущества детского сада развивать в первую очередь?». Если для руководителя это становится очевидным, то действовать в любой ситуации - а особенно в ситуации кризиса - становится легко.

Каждый заведующий ДОУ понимает, что существует конкуренция на рынке образовательных услуг. Но если сегодня ничего не предпринимать, завтра твоя организация может оказаться «за бортом» - дети уйдут в другой детский сад, а коллектив останется без работы.

Дошкольным учреждениям необходимо осознать, что они оказались в рыночных отношениях, как и вся образовательная система. Поэтому имеет смысл не просто разрабатывать стратегию образовательной организации, а разрабатывать её рыночную стратегию. Успешная реорганизация любого образовательного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме.

Предлагаю вашему вниманию примерную стратегию развития образовательного учреждения. Данная стратегия разработана для нашего учреждения.

Любое выстраивание стратегии начинается с анализа и выявления соответствующих возможностей:

I. Общая характеристика района (микрорайона):

• Доу находится на территории муниципального округа «Шувалова – Озерки». Округ является типичным спальным районом города, то есть территорией с полным отсутствием промышленных предприятий и практически полностью застроенной жилыми домами, и сопутствующими зданиями - школами, детскими садами, магазинами и т. д. Данное обстоятельство создает жесткую конкуренцию учреждений в микрорайоне, что вызывает необходимость повышать качество и доступность образования дошкольников. В непосредственной близости от округа находится промышленная зона «Парнас». Это вызывает необходимость повышения работы в направлении здоровьесбережения детей дошкольного возраста. Особенностью местонахождения ОУ является то, что оно расположено вблизи от областных муниципальных образований Парголово, Сертолово и Осиновая роща. Основная часть населения работает на промышленной зоне (различные производства). Данное обстоятельство вызывает необходимость внедрять в педагогическую систему образования ДОУ региональный компонент (знакомство с историей города, традициями и развитие толерантности).
• В настоящее время в округе проживет более 107 тысяч человек. Основную численность населения округа составляют люди в возрасте от 20 до 50 лет. В связи с высокими темпами застройки округа жилыми домами численность населения постоянно увеличивается.
• В связи с постоянным изменениями и расширением численности населения в муниципальном образовании необходимо постоянно развивать и улучшать качество и доступность образования ДОУ.

II. Анализ образовательных проблем

Определение различных жизненных проблем населения

Экологические: Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, что отрицательно сказывается на получении ими качественного образования

Управленческие: Недостаточная готовность и включенность родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.

Социальные: объективное увеличение численности детей дошкольного возраста, остро нуждающихся в дошкольном учреждении. Увеличение численности детей-мигрантов и как следствие воспитание толерантности у детей. Повышение образовательных запросов родителей.

Идентификация собственно образовательных проблем, т.е. таких, которые могут быть решены средствами образования.

Описание образовательных проблем и в чем они состоят:

Возможности ОУ по разрешению этих проблем

Создание системы для улучшения состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования

Анализ образовательных запросов разных социальных, профессиональных и возрастных групп населения

Группа	Актуальные образовательные потребности	Потенциальные образовательные потребности
Малообеспеченные семьи и семьи с низким социальным статусом	Обеспечение готовности к школьному обучению ребенка.
Обеспеченные семьи и семьи с высоким социальным статусом	Спортивно-оздоровительные мероприятия (ЛФК, плавание и т.п.)	Обучение иностранному языку.
Интеллигенция	Интеллектуально направленное обучение	Обучение правилам этикета

Анализ возможностей удовлетворения выявленных запросов системой образования

Таблица соответствия образовательных проблем образовательной ситуации.

Образовательные проблемы	Образовательная ситуация
Изменение дошкольного образовательного учреждения в условиях реализации новой государственной образовательной политики, основными ориентирами которой являются: формирование российской идентичности; создание условий для сохранения, приумножения культурных и духовных ценностей народов России; понимание зависимости изменения качества человеческого ресурса от изменения качества образования; становление открытой, гибкой и доступной системы образования.	Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.
Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, отрицательно сказывается на получении ими качественного образования	Создание системы для улучшение состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования
Недостаточная готовность и включённость родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.	Создание органов государственно-общественного управления учреждением способствующему повышению качества образования дошкольников, расширению доли внебюджетного финансирования
Необходимость интенсификации педагогического труда, повышение его качества и результативности педагогов к применению современных образовательных технологий	Повышение качества образования и воспитания в ГБДОУ через внедрение современных педагогических технологий, в том числе информационно-коммуникационных.

Одним из важнейших противоречий между поставленными проблемами и возможностями ОУ является недостаток материально-технического оснащения и готовности педагогического коллектива к внедрению ФГОС, а соответственно повышению качества образования дошкольников.

Формулирование ключевой проблемы образования

Улучшение и расширение материально-технической базы за счет бюджетных средств и благотворительных средств, привлеченных при помощи родительской общественности и социальных партнеров.

Повышение квалификации педагогического коллектива.

SOFT – АНАЛИЗ ОУ.

	Оценка
Настоящее состояние относительно настоящего	Система педагогической деятельности обеспечивает высокий уровень готовности детей к школьному обучению. Нахождение учреждения в так называемой «зеленой зоне» и использование здоровьесберегающих технологий позволяет сокращать заболеваемость детей.	Система взаимодействия с родителями Квалификация педагогов Недостаточность материально-технической базы
Потенциальное состояние относительно процесса и будущего	Изменение и расширение запросов родителей и государственных школ приводит к необходимости изменять, улучшать систему педагогической деятельности Объективное снижение уровня здоровья детей предполагает усиление работы в направлении сохранения здоровья дошкольников.	Создание четкой системы взаимодействия ОУ и родителей Система повышения квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров

Сформулируйте Видение И МИССИЮ ОУ

Обеспечение каждому ребенку возможности для развития способностей, условий для разностороннего развития, необходимой им коррекции, проживание дошкольного детства как самоценного периода жизни, охраны и укрепления его здоровья, подготовки к успешному обучению на следующей ступени образования, поддержка семьи в воспитании и развитии ребенка.

Определите цель и задачи развития ОУ

Цель: Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.

Задачи:

1. Сохранение качества воспитания и образования в ГБДОУ
2. Повышение эффективности использования средств информатизации в образовательном процессе.
3. Совершенствование материально-технического и программного обеспечения.
4. Использование возможностей сетевого взаимодействия и интеграции в образовательном процессе.
5. Введение дополнительного образования, как совокупности услуг доступных для широких групп воспитанников

SWOT- АНАЛИЗ потенциала ОУ по реализации указанных целей

	О-ВОЗМОЖНОСТИ	Т-ОПАСНОСТИ
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	SO- Возможности, усиливающие наши сильные стороны Как воспользоваться возможностями?	ST – сильные стороны, которые помогут преодолеть препятствия Что может помешать воспользоваться возможностями?
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	WO- возможности, которые «компенсируют» слабые стороны За счет чего можно снизить угрозы?	WT- препятствия, которые провоцируют наши слабые стороны Самые большие опасности для ОУ

	О-ВОЗМОЖНОСТИ	Т-ОПАСНОСТИ
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Постоянный квалифицированный педагогический коллектив Комфортные условия для воспитания и образования детей: Индивидуальный подход Местоположение (зеленая зона)	Особенность контингента детей Недостаточный уровень культуры семей воспитанников Внедрение новых пед.технологий: Недостаток мат.-техн. Базы Нет единой системы псих.-педагогической
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Эффективное управление развитием учреждения Повышение квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров Использование потенциала микроокружения Приобщение социума к участию в жизни образовательного учреждения	Изменение статуса учреждение (из приоритетного в общеобразовательное) Конкуренция близлежащих детских садов, расположенных в новых зданиях Снижение бюджетного финансирования Рост социально -неблагополучных семей и семей мигрантов Старение педагогического коллектива

Стратегические направления развития ОУ

Обеспечение высокого уровня здоровья дошкольников

Освоение и внедрение новых технологий воспитания и образования дошкольников, через обновление развивающей образовательной среды ГБДОУ, способствующей самореализации ребёнка в разных видах деятельности

Развитие системы управления ГБДОУ на основе повышения компетентности родителей по вопросам взаимодействия с детским садом.

Постановка проблемы: рост заболеваемости детей

Ситуация «минус»

Ситуация «Плюс»

Цель: Создание системы работы, снижающей рост заболеваемости детей дошкольного возраста.

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены.

Продукт: комплекс информационной обеспеченности для детей и родителей, комплекс мероприятий для снижения уровня заболеваемости дошкольников

Критерии эффективности: снижение роста заболеваемости детей дошкольного возраста.

«Зеркало прогрессивных преобразований»

Постановка проблемы: не соответствие организации предметно-пространственной развивающей среды новым ФГОС.

Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)

Ситуация «минус»

_______________________________________

Ситуация «Плюс»

Цель: Создание предметно-пространственной развивающей среды в соответствии с ФГОС

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены, финансирование – плановое, бюджетное.

Продукт: предметно-пространственная развивающая среда, соответствующая ФГОС.

Критерии эффективности: созданная среда способствует саморазвитию ребенка в различных видах деятельность и соответствует критериям оценки.

«Зеркало прогрессивных преобразований»

Постановка проблемы: низкий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом

Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)

Ситуация «минус»

_______________________________________

Ситуация «Плюс»

Цель: повышение уровня компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом.

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: родители – по результатам опросов готовы к взаимодействию, информационные ресурсы – обеспечены.

Продукт: система взаимодействия группы родительской общественности и ОУ.

Критерии эффективности: высокий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом

Таким образом, грамотно выстроенная стратегия, на основе грамотного анализа позволяет руководителю значительно повысить качество воспитательно-образовательного процесса, профессиональную компетентность педагогов, способствует эффективному взаимодействию с социальными партнерами, а соответственно обеспечивает конкурентоспособность ДОУ на рынке образовательных услуг.

О.В.Сахарова.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

С. Н. Рыжиков

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ.

Профессиональное образование в России занимает значительное место в удовлетворении образовательных потребностей населения. Важнейшим условием успешного развития профессионального образования является определение перспективных ориентиров и целей. Преимущества профессиональных образовательных организаций, осуществляющих свою деятельность согласно научному долгосрочному предвидению очевидны, так как н атиск внешних обстоятельств требует от них управления стратегическими неопределённостями, реагирования на изменения внешней среды.

Предпосылки стратегического управления заложены в самом характере профессионального образовании - это направленность в будущее, удовлетворение запросам изменяющейся экономики, реагирование на предстоящие запросы социума. Необходимость стратегического управления в профессиональном образовании вызвана дефицитом самого ценного организационного ресурса – времени.

Стратегическое управление в профессиональном образовании - это деятельность по реализации перспективных целей образования, позволяющая профессиональной образовательной организации оптимально использовать внешние возможности, внутренний потенциал и оставаться устойчивой к угрозам внешнего окружения.

Стратегическое управление в профессиональном образовании базируется на потребностях, рассмотренных ниже.

Во-первых, это потребность в предсказании того, что ждет организацию в будущем, на каком месте в системе рынка образовательных услуг она окажется, какую рыночную долю в регионе будет занимать.

Во-вторых, это потребность соответствия ожиданиям общества. Профессиональная образовательная организация выполняет социальный заказ на подготовку специалистов в соответствие с требованиями рынка труда.

В-третьих, это потребность в формировании среды будущего, прежде всего внешней среды и, в соответствие с потребностями этой среды, формирование внутреннего континуума образовательной организации.

В-четвертых, это потребность в представлении того, что ожидает внутреннюю среду профессиональной образовательной организации, как изменится состояние материально-технической базы, какие перемены ожидают коллектив.

В-пятых, потребность в предсказании самого существования организации, её места в системе образования, прогнозирование возможных слияний и поглощений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОБЩЕЕ И РАЗЛИЧИЕ

Необходимо четко понимать разницу между стратегическим управлением и стратегическим планированием. Отечественные и зарубежные исследователи часто смешивают эти понятия, не видят в них диалектического противоречия. Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой». Авторы Т. П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова включают в процесс планирования элементы контроля и реализации стратегии, но в этом случае это уже стратегическое управление.

Главное отличие этих дефиниций в том, что стратегическое планирование определяет план развития, а стратегическое управление – политику развития.

Стратегическое планирование - это одно из средств выполнения стратегического управления. И если управление основано на методах распределения функциональных обязанностей, мотивации, контроле, то планирование осуществляется на основе предвидения и распределения ресурсов.

О собенности и характерные черты стратегического планирования и стратегического управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности стратегического планирования и стратегического управления

1 Соответствие выбранному временному циклу.

2 Реальность горизонта планирования

3 Принцип периодичности.

4 Принцип преемственности.

5 Принцип гибкости в выбранном периоде времени планирования.

6 Принцип концентрации на рынке образовательных услуг.

7 Принцип центрированности стратегического планирования по сравнению с другими видами планирования.

8 Принцип анализа стратегической неопределенности.

1 Обязательное следование запланированному подходу к принятию стратегических решений,

2 Связь стратегических решений с долгосрочными результатами.

3 Объективность стратегических решений.

4 Принцип фиксации результатов стратегических решений.

5 Принцип командного подхода,

6 Принцип открытого подхода.

7 Принцип нормативной консолидации,

8 Принцип учета слабых сигналов из внешней среды.

9 Принцип распространения стратегического похода на все уровни образовательной организации.

10.Принцип анализа социальных изменений в обществе.

11 Принцип анализа политических изменений.

12 Принцип создания устойчивых конкурентных преимуществ.

13 Принцип синергизма.

14 Принцип стратегической гибкости.

15 Принцип ориентации на внешнюю среду.

Показатели эффективности

Экономические и технологические.

Политические, психологические и социологические.

Можно сказать, что стратегическое управление - это набор конкурентоспособных действий и решений, направленных в будущее, а стратегическое планирование обосновывает действия для осуществления этих решений.

Стратегическое управление осуществляется непрерывно, каждое тактическое действие руководителя, администрации, педагогического коллектива – это вклад в реализацию стратегии. Чем более высокие цели поставлены перед профессиональной образовательной организацией, тем большего она достигнет. Следуя совету лучшего менеджера 20 века Джека Уэлча: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьётесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы», не нужно бояться невыполнимых целей.

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Источниками стратегического управления в профессиональном образовании служат научные и методические подходы к управлению, разработанные российскими и зарубежными исследователями. Нельзя сбрасывать со счетов знания и опыт руководителей, источником также может служить заимствование передового опыта других образовательных организаций в сфере стратегического управления.

Законодательные акты РФ, Постановления Правительства РФ, приказы Минобрнауки, нормативные документы министерств и региональных управлений образования предоставляют основания для осуществления стратегического управления в профессиональном образовании.

Говоря об источниках управления, часто забывают о таком мощном источнике идей как низовое звено. В настоящее время преподаватели только обсуждают стратегические планы на собраниях коллективов. Такой процесс носит ознакомительный характер.

Но почему не привлечь преподавателей к процессу выработки стратегических планов? Коллектив может и должен участвовать в принятии стратегических решений . В низовом звене заложен огромный потенциал для развития творчества. Неудачный опыт 90-х по выборам директоров не должен обескураживать. Нужно искать новые формы сотрудничества менеджмента с педагогическим коллективом. И непременным условием должна стать открытость менеджмента для идей, идущих снизу. Но кто прислушивается, например, к предложениям коллектива сократить количество бумажной волокиты?

Игнорирование инициативы, идущей снизу, ведет к демотивации преподавателей, разочарованию и убежденности в том, что ничего нельзя изменить, а отсюда недалеко и до рассуждений «мои знания и опыт оказались невостребованными», «у нас некомпетентный руководитель».

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Отвечая стратегическим вызовам, менеджмент организации руководствуется знанием перспектив образовательной отрасли в целом и по региону, стремится к управлению стратегическими рисками. Для этого необходимо осознавать, что не только движение вперед, но и лавирование, отступление и перестройка также допустимы и являются стратегическими альтернативами. Такие действия оправданы если они предвидены, запланированы и отвечают определенной конечной цели.

При осуществлении стратегического управления необходимо помнить, что внимание, нацеленное только на внутренние проблемы при принятии стратегических решений,не даст эффективных результатов. Внутри себя деятельность образовательной организации создает только расходы. Выполнение социального заказа обеспечивает бюджетные поступления. Прибыль создается на рынке, её дают покупатели образовательных услуг. Таким образом, успешный результат деятельности учебного учреждения зависит в первую очередь от причин, находящихся вне образовательной организации, от возможностей, привносимых внешней средой. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности. Однако это не означает, что на эти возможности нельзя повлиять. Не ожидание, а создание благоприятных возможностей позволяет решить основные проблемы организации. И такие шаги необходимо заранее предвидеть и планировать.

Организация стратегического управления отвечает следующим целям:

Глобальной цели, то есть миссии образовательной организации.

Целям достижения конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Целям качества образования; качество образования измеряется только рынком труда.

Целям перехода от кризисного стиля управления к подлинно интеллектуальному управлению.

Целям достижения качества коммуникаций с внешней средой, и внутренних коммуникаций.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Этапы стратегического управления в профессиональном образовании показаны на рисунке, непременным условием успешного стратегического управления является обратная связь.

Рисунок - Этапы стратегического управления в образовательной организации

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

Новым инструментом для выработки стратегий профессиональной образовательной организации, помимо известного SWOT -анализа и рекомендаций автора по SPACE -анализу [ 7 ], может стать проблемно-ориентированный анализ, его основы подробно рассмотрены Светенко Т.В., Галковской И.В., Яковлевым Е.Н. [ 8 ]

Выделим основные черты проблемно-ориентированного анализа.

1 Необходимость необходимо учитывать более широкий социальный контекст, т.к. если не рассматривать образовательное учреждение с позиций социума и его ожиданий, то невозможно будет правильно выстроить образ новых требований.

2 Ориентироваться на педагогические результаты, т. е. на сформированность общих и профессиональных компетенций.

3 Начинать анализ «от требований завтрашнего дня». Если анализ ведется из будущего, в поле зрения попадают не только вчерашние проблемы и болевые точки, но и инновационные возможности. Те же, кто целиком поглощен решением проблем вчерашнего дня, смотрит не вперед, а назад, что вряд ли ведет к развитию.

4 Анализировать причины, а не следствия возникающих проблем.

5 Определяя средства для достижения целей, необходимо помнить, что средства сами по себе не цель.

Стратегическое управление позволяет отказаться от сиюминутных выгод и интересов в пользу продуманного, перманентного, пусть и дискретного по характеру, движения к совершенствованию.

Существуют две концепции понимания стратегии. Согласно первой концепции определяется конечное состояние, которого образовательная организация должна достичь в будущем. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния. Здесь составляется стратегический план с разбивкой по временным интервалам. При второй концепции стратегия определяется, как долгосрочный тренд развития образовательной организации, приводящий организацию к её целям. При втором подходе образовательной организации предоставляется свобода выбора с учётом изменяющейся ситуации, что ведет к росту ответственности за эффективность своей деятельности.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией позволяет принять долгосрочный взгляд на вещи, создать систему стратегического управления и контроля; помочь организации справиться с изменениями.

Сделать стратегический выбор означает связать стратегические решения и конкурентоспособные действия в единый узел. Активное стратегическое управление, а не простое реагирование на влияние факторов (оборонительная позиция) приводит к тому, что поиск нового может стать ключом к улучшению результатов деятельности образовательной организации в долгосрочном плане.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

При выборе методов и источников развития, принятии управленческих решений в обязанности руководителя профессиональной образовательной организации должен входить учет мнения меньшинства. Парадоксально, но верно заметил Г. Ибсен: «Меньшинство может быть право, большинство всегда ошибается». Соборность как метод управления является действенным фактором единения коллектива, сглаживающим противоречия и ведущим к достижению согласия. Это наш русский метод управления и выполнения решений, не упоминающийся ни в одном учебнике менеджмента. Но в современном управлении образовательными учреждениями демократия победила соборность, а автократия демократию.

Психологам известно, что большую часть любого коллектива составляют инертные люди, они проявляют конформистскую направленность, её отличают :

- внешняя показная заинтересованность работников в ре­зультатах деятельности;

- безразличие к коллективным усилиям;

- сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы.

Задействовать инертных сотрудников, вовлечь их интересы в сферу действия организации, зажечь новыми идеями - вот сверхзадача руководителя.

Не будет лишним найти рациональные предложения у конфликтной части коллектива. Стратегически мыслящий руководитель предвидит возникающие конфликты и способен устранить их пока возникающие проблемы не стали слишком серьезными.

Руководитель должен привлекать к составлению, а не только к обсуждению, стратегического плана весь коллектив. При оценке преподавателей на присвоение квалификационной категории предусмотрена графа «Ваше участие в составлении перспективного плана учебного учреждения». Но кто реально из преподавателей в этом участвовал?

Руководителю следует задаться вопросами:

какую рыночную нишу будет занимать образовательная организация через 10 лет?

какие слияния и присоединения возможны в ближайшие 3-5 лет?

существует ли необходимость увеличения приема абитуриентов во временном отрезке в 3-5 лет?

какие изменения провести в составе педагогического коллектива?

что требует обновления в материально-технической базе?

Можно с уверенностью сказать, если руководитель задумается над этими вопросами, то сначала резко поменяется его отношение к работе, а следом поменяется отношение к работе в коллективе.

Особенные трудности испытывают руководители профессиональных учебных учреждений малых городов. Здесь наблюдается ограниченное количество выпускников школ и мало предприятий, на которые могли бы пойти работать выпускники колледжа. Судьба многих профессиональных учреждений, созданных в годы СССР и благополучно переживших 90-е годы, по-прежнему не ясна. Закрыты промышленные предприятия в малых городах, изменился состав востребованных профессий и специальностей. ВУЗы неохотно встраивают профессиональные учреждения малых городов в свою систему непрерывного образования. И здесь руководству нужно найти ответы на вопросы, поставленные временем, причем ответы нацеленные будущее. Выжить или развиваться, диверсифицироваться или специализироваться под нужды конкретных предприятий?

Развитие всегда ограничено имеющимися и будущими (обещанными) ресурсами, выживание за счет введения платных образовательных услуг, часто не приводит к результату, так как населению нечем платить за услуги образования. Диверсификация, направленная на изменение профиля учебного учреждения и расширение количества профессий - это удар растопыренной пятерней. Может повезти, а можно и натолкнуться на стену. Специализация подвержена двум негативным тенденциям, в больших городах это конкуренция за абитуриентов и рабочие места, в малых - не нужно столько литейщиков и сварщиков, а бухгалтеров выпущено уже на годы вперед.

Выбрать свой путь, свой тренд стратегического развития, такая задача стоит перед руководством образовательной организации. В такой работе и в постановке правильных стратегических задач необходимо сочетание научного подхода (разработанных инструментов стратегического управления) и стратегического предвидения, основанного на опыте и интуиции.

Формируя стратегию профессиональной образовательной организации, руководителю предстоит найти межотраслевой характер решения образовательных проблем, учесть насколько примут участие в судьбе образовательной организации органы муниципальной администрации, служба занятости.

Разработка содержания действий по стратегическому управлению может быть отнесена к категории интегративных проблем высокого порядка сложности, их разрешение нуждается в синтезе различных подходов и факторов. В вопросах стратегического управления руководитель, как правило, отталкивается от привычной схемы стратегического планирования «миссия – цели – анализ внешней и внутренней среды – анализ стратегических альтернатив – выбор, реализация и оценка стратегии». Однако необходимо помнить, что стратегическое управление это не только реализация стратегического плана, но и построение гибкой организационной структуры, предвосхищение результата, учет тенденций в экономике и демографии. Руководитель должен обладать творческим стратегическим мышлением и видеть перспективы там, где их не видят другие. Уметь управлять и предвидеть возможности, исходя из слабых сигналов внешней среды.

Реализуя стратегию, руководитель следует такой цели как удовлетворение общества в воспитании полноценной личности, обучение специалистов, профессионалов, выполнение социального заказа. Такая цель повышает значимость профессиональной образовательной организации в целом и среди других образовательных учреждений, где отсутствует стратегическое предвидение.

Что посоветовать руководителям? Найдите лучших в своем коллективе, прислушивайтесь к мнению неформальных лидеров, подставьте плечо тем, кто сомневается и успех обеспечен! Сейчас прослеживается полное отсутствие неформального управления, характерно применение исключительно административных методов.

ТРЕБОВАНИЯ СОЦИУМА К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ

В процессе стратегического управления руководитель решает ряд стратегических задач по взаимодействию с рынком труда, по отношению к коллективу, по достижению партнерства между конкурентами и конкуренции между партнерами за выпускников.

Решение указанных задач повысит динамичность адаптации профессионального образования к новым требованиям социума (таблица 4).

Таблица 4 – Опережающие требования социума к профессиональному образованию

Востребованность специальности обществом и рынком труда, полезность предоставляемых образовательных услуг, конкурентоспособность специалиста.

Правовая, экономико-управленческая подготовка специалистов.

Социальные

Трудолюбие, настойчивость в овладении профессией, творческое отношением к труду, чувство личной ответственности, высокая мораль, способность к саморазвитию.

Функциональные

Овладение общими и профессиональными компетенциями

Эргономические

Соответствие профессионального образования физиологическим и социальным нормам в процессе учебной деятельности

Эстетические

Культура общения и воспитанность специалиста.

Патриотические

Патриотизм, национальная и религиозная терпимость.

Специалист должен быть готов исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Экономические свойства

Стоимость профессиональных услуг специалиста для потребителей

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Принятие стратегических решений это всегда выбор альтернативы. Чтобы добиться желаемого стратегического состояния профессиональная образовательная организация должна наметить свои ключевые факторы успеха (КФУ) , то есть активы и действия по реализации имеющихся и будущих конкурентных преимуществ (сильных сторон). Для определения качества стратегического решения необходимо выбрать критерии оценки. Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Критерии оценки практически равны такому понятию как ключевые факторы успеха (КФУ), но КФУ носят более размытый характер, а критерии оценки более конкретны (таблица 2). Разработка критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического управления является важной задачей учредителя образовательного учреждения.

Таблица 2 - КФУ и критерии оценки стратегических решений

Использование интеллектуальных систем управления и автоматизации образовательного процесса.

Отслеживание новшеств у конкурентов.

100% автоматизация управления учебным процессом.

Образовательный маркетинг

Оперативная способность образовательной организации реагировать на возникающие изменения рынка труда, проведение рекламных компаний, PR-акций, презентаций, пресс- релизов, размещение выкладок о новинках и всех образовательных программах на сайте образовательного учреждения, прямая рассылка предложений клиентам, проведение бесплатных семинаров и конференций.

100% участие образовательной организации в региональных, городских и районных ярмарках по трудоустройству.

Имидж

Постоянное поддержание благоприятного имиджа и репутации профессиональной образовательной организации

Отсутствие негативных отзывов о профессиональной образовательной организации.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных качеством предоставляемых образовательных услуг, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, которые готовы рекомендовать организацию родственникам и знакомым, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

Материально-техническая база

Хорошая материально-техническая база, способствующая выполнению образовательного процесса.

Материально-техническое и информационное обеспечение организации до 10 баллов.

Педагогические технологии

Наличие контроля качества образовательных программ.

Педагогические и информационные «ноу-хау».

Адекватность педагогических технологий процессу приобретения профессиональных навыков.

Результативность.

Информационная открытость

Отслеживание трендов развития образования.

Применение информационных технологий для прогнозирования стратегической ситуации.

Высокая информационная открытость.

Полнота и актуальность информации об организации, осуществляющей образовательную деятельность.

Доступность сведений о ходе рассмотрения обращений граждан, поступивших в организацию от получателей образовательных услуг (по телефону, по электронной почте, с помощью электронных сервисов, доступных на официальном сайте организации) до 10 баллов.

Наличие на официальном сайте организации в сети Интернет сведений о педагогических работниках организации до 10 баллов.

Новации

Постоянное осуществление разработок новых образовательных программ и продуктов.

100% охват педагогов исследовательской и научной деятельностью.

Персонал

Постоянное повышение квалификации и уровня образования персонала.

100% доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных компетентностью работников организации, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг

Организационная культура

Создание благоприятного климата; развитие «командного духа», поддержание сплоченности и здоровой конкуренции в коллективе и т. д.

Коэффициенты, близкие по значению к единице: коэффициент достижения целей организации, коэффициент функциональности, коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда, коэффициент эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Если КФУ отражают узловые моменты, приводящие к успеху, то в критериях отражены пункты, являющиеся мерителями этих факторов. Часто не происходит установления количественных критериев, они носят качественную оценку. Но, следует заметить, что только сравнение количественных параметров работы профессиональной образовательной организации с установленными количественными критериями может дать ответ на вопрос «Достигла ли образовательная организация своих целей?».

Сравним качественные и количественные оценки. Пример качественного критерия: «Произвести внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в каждом учебном кабинете». Количественный критерий: «Обеспечить 90% кабинетов автоматизированным местом преподавателя и интерактивной доской». Соответствующими будут и отчеты, в первом случае: «Внедрены ИКТ в большинстве учебных кабинетов». Во втором случае – «90% учебных кабинетов оборудованы интерактивными досками, 50% оборудованы автоматизированным местом преподавателя».

Стратегия профессиональной образовательной организации должна отвечать требованиям времени и главный показатель характеризующий нужность и полезность работы учебного учреждения – 100% востребованность выпускников на рынке труда. И это хорошо поняли коммерческие учебные заведения. Чтобы вернуть свои затраты они должны давать востребованный работодателями уровень образования.

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Успешное преодоление сопротивления внедрению новшеств зависит от того как руководитель будет осуществлять процесс перемен и демонстрировать способность поверить в свои действия.

Причины, по которым персонал сопротивляется переменам, могут быть личными и организационными.

Персонал часто сопротивляется изменениям, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть индивидуальные причины – боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп прогнозируемое изменение может означать угрозу существующим нормам поведения.

На организационном уровне структура может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все- таки можно преодолеть. Причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям и способы преодоления сопротивления в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям и способы их преодоления

Личные

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям.

влияние коллег;

усталость от изменений;

предыдущий неудачный опыт изменений.

Образование и предоставление информации.

Участие и вовлечение.

Помощь и поддержка.

Переговоры и соглашения.

Манипулирование и преувеличение роли.

Явное и неявное принуждение.

Организационные.

Организационная структура должна быть особенно восприимчивой и открытой для нововведений и одновременно способной к выделению и сохранению позитивного опыта.

Реорганизация структуры образовательного учреждения

Действия руководителя по информированию педагогического коллектива о предстоящих переменах должны носить упреждающий характер. Пока не произошли стратегические перемены педагогам необходимо дать возможность задать вопросы и выказать свою озабоченность по поводу предлагаемых изменений, а также создать условия для открытого общения - все эти методы, как было доказано, могут заставить людей чувствовать, что они имеют дело с предстоящими изменениями. Любая программа информирования о стратегических изменениях должна основываться на взаимном доверии.

А. Александер предложил ряд способов, позволяющих избежать проблем в процессе внедрения процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления изменения.

Итогом работы с персоналом должна стать выработка восприимчивост и коллектива к педагогическим и управленческим изменениям.

УТВЕРЖДАЮЩИЙ ХАРАКТЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление профессиональным образованием направленно концентрацию усилий на стратегических активах и навыках с учетом перспективных направлений развития образования.

Итак, стратегическое управление в профессиональном образовании - это гибкое, устремленное в будущее реагирование на изменения внешней среды, носящее утверждающий характер, направленное на мониторинг информационно-ненасыщенных областей с целью обеспечить адекватную реакцию на перемены или создать изменения среды в своих интересах, это решение стратегических задач по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха. Мониторинг информационно-ненасыщенных областей означает сделать неизвестное – известным, неопределенное - определенным, так создается программа стратегического планирования.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией – это непрерывный творческий акт, осуществляемый руководителем, менеджментом в рамках задач, поставленных социальным заказчиком, направленный на создание перспективных конкурентных преимуществ и достижение миссии образовательного учреждения.

Время экспериментов закончилось, впереди у профессиональных образовательных организаций сложная работа по установлению своих позиций в образовательной среде, реализация своего конкурентного преимущества перед высшим профессиональном образованием – практикоориентированность обучения. Подойти к этой работе нужно во всеоружии теории и практики, быть готовым к повседневной тяжелой, но очень интересной работе по созданию нового поколения рабочих и специалистов.

Список литературы

Александер, А. Управление изменением/ А. Александер// Эффективный менеджер: перевод с англ./подгот. Розмари Томпсон/ – 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 312 с.

Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль. - СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. - 2 62 с.

Коттер, Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка/Дж. Коттер//Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007 – 256 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с.

Приказ Минобрнауки от 5 декабря 2014 г. N 1547 «Об утверждении показателей, характеризующих общие критерии оценки качества образовательной деятельности организаций, осуществляющих образовательную деятельность».

Решетько, Н.И. Ключевые факторы успеха в системе обеспечения конкурентоспособности современных образовательных структур/ Н.И. Решетько// Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014 - №13. - С. 34–38.

Рыжиков, С. Н. Оценка конкурентоспособности образовательной организации среднего профессионального образования на основе данных SPAСE-анализа/ С. Н. Рыжиков// Менеджмент сегодня. - М.: Издательский дом Гребенников. - 2016 - №5.

Светенко, Т.В. Стратегический менеджмент в образовании. Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов/ Т. В. Светенко, И. В. Галковская, Е. Н. Яковлева. - М.: АПК и ППРО, 2007. - 76 с.

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.