Тесты по продажам: для менеджеров и руководителей
Анализ знаний в области продаж и склонностей сотрудников к продажам эффективнее и быстрее всего осуществлять при помощи тестов. Тесты по продажам позволяют быстро и точно оценить, насколько работник вообще понимает, что такое «продажи», имеет ли предрасположенность к данной работе, и стоит ли его обучать на тренингах по продажам.
Очень часто бывает такая ситуация, когда корпоративные клиенты заказывают тренинг по продажам для новых сотрудников, а половина из тех сотрудников, которых они приняли на работу не подходит для данной работы вообще или имеет довольно слабые навыки, которые им будет сложно развивать. Чтобы этого избежать, и выявлять при отборе и обучении тех сотрудников, которые имеют максимальные склонности к продажам и соответствующий тип мотивации, компания Vision Trainings предлагает воспользоваться широким спектром тестов по продажам, а также мы можем помочь Вам правильно организовать систему отбора сотрудников в отдел продаж.
Виды тестов по продажам:
- Тест для менеджера по продажам
- Тест для отдела продаж
- Тест для руководителя отдела продаж
- Тест на должность менеджера по продажам
- Тест на технику продаж
- Тест по продажам (базовый и продвинутый)
- Тест продажи с ответами
- Тест продажи обслуживание
- Тест системы продаж
- Тест стиль продаж
- Тесты на знание продаж
- Тесты на собеседовании менеджера по продажам
- Тесты по продаже товаров
- Тесты руководителям продаж
- Тесты по технологии продаж
- Тест по управлению продажами
- Тест по этапам продаж
Существует большое количество видов тестов по продажам, и естественно для отдельно взятой компании они все не нужны. Именно поэтому наши эксперты по продажам помогут Вам подобрать наиболее подходящие виды тестов, на основе изучения Вашей ситуации.
Так, например тесты для менеджеров по продажам могут содержать специфику той отрасли в которой работают менеджеры, а также по согласованию с их руководителем, можно дополнить тесты вопросами о конкурентных преимуществах компании или об особенностях товаров и услуг которые продает менеджер, или проверить уровень знания сильных и слабых сторон конкурентов. В таком тесте менеджера по продажам будет уже гораздо больше вопросов для анализа его компетенций, и соответственно точность результатов такого теста будет Выше. При необходимости тесты для менеджеров по продажам с ответами могут передаваться руководителям, для самостоятельного проведения тестирования своих сотрудников.
Для заказа теста по продажам необходимо прислать заявку в нашу компанию и указать следующие данные:
1. Название организации, сфера деятельности, сайт
2. Контактное лицо, телефон, емейл
3. Какие тесты Вам нужны и для каких целей?
Вопрос о тестах по продажам?
Тест по продажам
(пример: Итоговый тест к по телефону ( b 2 b )
для компании «…..»)
Просим Вас заполнить данный тест, по итогам которого Вы получите оценку Вашего уровня знаний и сертификаты о прохождении обучения!
P . S . Пожалуйста, не списывайте варианты ответов друг у друга, одинаково заполненные тесты учитываться не будут:-)
|
Вопрос . Перечислите 8 компетенций, которые необходимо развивать для успешных холодных продаж по телефону: |
|
Вопрос 2. Приведите примеры эффективного и неэффективного поведения в продажах по телефону (что помогает и мешает продавать?) |
|
Вопрос 3. Напишите 3 метода обхода секретаря, которые Вы считаете наиболее эффективными: |
|
Вопрос 4. Напишите секретаря «Отправьте нам информацию по электронной почте» |
|
Вопрос 5. Укажите вариант причины звонка (цели звонка), которую Вы озвучите ЛПР при холодном контакте, для того, чтобы его заинтересовать: Вопрос 6: Перечислите основные характеристики голоса, которыми необходимо управлять при разговоре по : |
|
Вопрос 7: Перечислите, какие есть «Потребности должности» у начальника отдела снабжения: |
|
Вопрос 8: , для того, чтобы получить право задавать ему вопросы? |
|
Вопрос 9: Для чего нужны открытые вопросы? |
|
Вопрос 10: Придумайте два варианта проблемных вопроса для клиента: Вариант 1: Вариант 2: |
|
Вопрос 11: Напишите несколько преимуществ Вашей компании и несколько выгод которые благодаря им получает клиент: Преимущество: Выгода: Преимущество: Выгода: Преимущество: Выгода: |
|
Вопрос 12: Как сделать письменное предложение для клиента более эффективным? |
|
Вопрос 13: Перечислите основные параметры будущего соглашения с клиентом, по которым целесообразно с ним вести торг: |
|
Вопрос 14: Перечислите с клиентом: |
|
Вопрос 15: Что Вы можете делать для самомотивации и профессионального развития? |
|
Вопрос 16: Для чего нужен Small Talk при личной встрече? |
|
Вопрос 17: Напишите любое возражение клиента, и варианты Вашей реакции на него разными способами: Вариант возражения: Смягчение/Перефразирование: Уточняющий вопрос: Аргументированный ответ: Переключение внимания: Игнорирование возражения: |
|
Вопрос 18: Приведите пример риска, которого боится клиент, и способы доказать клиенту, что этого не произойдет: |
|
Вопрос 19: Приведите пример фразы, побуждающей клиента к заключению сделки: |
|
Вопрос 20: Напишите Ваши идеи по поводу того, как работать с Прибыльными, но Не лояльными клиентами: |
|
Ваши ФИО: Должность: Подпись*: |
* если Вы заполняете анкету в электронном виде, то можно без подписи
Мы не предоставляем тесты частным лицам!
Для начала сотрудничества необходимо заключить с нами договор.
Стоимость тестов определяется индивидуально!
В данном материале представлены некоторые успешные кейсы и тесты для менеджеров по продажам, применяемые для оценки менеджеров по продажам. Материал предоставило рекрутинговое агентство сайт, специализирующемся на подборе лучших специалистов по продажам в России.
1. Навыки поиска клиентов для оценки менеджеров по продажам
Чтобы узнать, насколько у соискателя развиты навыки поиска клиентов и работы с информацией, задайте вопрос:
Позиция активного продавца в нашей компании включает задачу по поиску новых клиентов. Расскажите, как вы будете их искать?
Хороший продавец определит, кто может являться потенциальными клиентами (исходя из сектора работы компании и ее продукции), перечислит возможные источники, из которых можно добывать информацию, расскажет о способах работы с данной информации и о том, как будет определять ЛПР, а также укажет план своих действий в отношении этих клиентов.
2. Владение технологией продаж
При отборе важно понимать, как продаёт кандидат: интуитивно или владеет технологией продаж. Чтобы выяснить этот момент, спросите соискателя о том, как он оценивает свои знания по технике продаж, например, по пятибалльной системе? Попросите его рассказать об этапах продаж.
Наблюдение: если кандидат рассказывает о технологии продаж своими словами (не книжными или учебными) с комментариями на основе собственного опыта, это значит, что знания, полученные им из внешних источников, успешно перешли в умения и навыки (а не легли «в стол» вместе с раздаточными материалами тренинга).
Идеально, когда кандидат в процессе интервью демонстрирует владение технологией (потому как собеседование — та же продажа: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, завершение сделки).
3. Результативность продавца
Прогнозировать результативность кандидата во многом можно на основе его предыдущего опыта, который уточняется следующими вопросами:
- Как часто вы выполняли планы по продажам? А как часто перевыполняли?
- Каковы были ваши результаты по сравнению с результатами других продавцов отдела?
- Приведите примеры клиентов, привлечение которых к работе с компанией является именно вашей заслугой.
- Расскажите о вашей самой крупной сделке.
- Какая сделка оказалась самой сложной для вас? Почему?
Дополнительно можно задать уточняющие вопросы: как появился тот или иной клиент, с кем кандидат вёл переговоры, какие были сложности в процессе сделки и пр. Это помогает понять реальную роль соискателя — только тот, кто пошагово вёл сделку, помнит её до мельчайших подробностей. И наоборот, если кандидат говорит «я уже и не помню» или отвечает расплывчато, вероятно, его заслуги не так велики, как он пытается это преподнести.
4. Желание развиваться в продажах
- Что вам нравится в работе менеджера по продажам больше всего? Почему?
- Что, на ваш взгляд, самое сложное и/или неприятное в работе продавца? Почему?
- На какой уровень дохода вы хотели бы выйти через год?
- Кем вы видите себя через год, три, пять лет?
- Дайте определение понятию «успешный продавец (менеджер по продажам)». Если кандидат говорит, что не очень успешный и/или есть к чему стремиться, задайте уточняющий вопрос «Чего вам не хватает для того, чтобы уверенно сказать, что успешный?».
5. "Мой Клиент".
В течение минуты опишите кандидату продукцию или услугу вашей компании и образ клиента, с которым ему в будущем предстоит работать: физическое лицо или предприятие, его потребности, уровень дохода и пр. Затем попросите кандидата написать пять личностных качеств, которые, на его взгляд, клиент ожидает от торгового представителя / продавца.
Если соискатель назовет внешние для себя характеристики, например надежность компании, доступность по цене продукта, эксклюзивность услуги (а это часто случается), то знайте, что этому продавцу еще многому предстоит научиться.
Если же человек быстро ориентируется и называет вам такие качества, как аккуратность, исполнительность, скорость ответа на обращение, компетентность, услужливость или любые другие, действительно характеризующие работу продавца, то знайте - база для работы в области переговоров и продаж у кандидата есть.
Попросите кандидата отметить свои сильные стороны из того, что он перечислил. Для какого клиента именно он будет полезен? Что именно в нем выберет и будет ценить клиент? Какой тип клиента станет у него не просто покупателем, а почитателем?
6 . Дайте скидку
«Дайте как можно больше решений ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить».
Этот кейс позволяет выявить вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший менеджер по продажам должен дать не менее 3 - 5 вариантов решения. Например: «Что я могу предложить вместо скидки?», «Я могу предложить Вам скидку несколько меньше, но в более удобной для Вас форме» или «Я могу предложить Вам такую скидку при покупке на сумму Х».
Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов (возможные примеры):
- А что я могу предложить взамен скидки?
- Мы можем предложить вам такую скидку при закупке XXX.
- Мы можем предложить вам дополнительную льготу (услугу, поощрение).
- Мы можем предложить вам скидку несколько меньше, но в наиболее удобной для вас форме
- Мы можем предоставить вам такую скидку при отгрузке по предоплате.
- Вы знаете, я с удовольствием предоставил бы Вам такую скидку, но в компании существуют определенные правила, которые я обязан соблюдать.
- Вы знаете, это было бы нечестно по отношению к нашим остальным партнерам, потому что все работают по единой схеме (XXX), я уверен, что вы не хотели бы, чтобы мы портили репутацию нашей компании как бизнес-партнера. И т.д.
7. Работа с претензиями
«Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?».
Здесь можно получить информацию о владении навыками ведения переговоров и поведении в ситуации конфликта, умении принимать решение.
Ответ: Общая схема действий, которую может продемонстрировать хороший продавец:
- Беру на себя координацию ситуации, говорю клиенту о том, что мне очень жаль, что сложилась такая ситуация, и что я прямо сейчас постараюсь в ней разобраться и уладить ее по возможности. Оговариваю общие временные рамки и алгоритм дальнейших переговоров и взаимодействия.
- Уточняю ситуацию с сотрудником, который занимается поставками, стараюсь получить максимально приемлемые решения, исходя из сочетания интересов клиента и интересов компании. Оговариваю с коллегой координацию ситуации.
- Связываюсь с клиентом, говорю о том, что уже сделано и будет сделано для решения вопроса в его интересах.
- Оговариваю с клиентом, что мы сделаем в дальнейшем, чтобы избежать подобных ситуаций.
- Оговариваю с коллегами, как избежать подобных ситуаций на будущее.
8. Оценка техники ценовой аргументации
«Представьте, что в ходе переговоров клиент сомневается и говорит: «У вас все очень дорого». Как Вы будете действовать?».
В идеале, менеджер по продажам внимательно выслушивает возражение, задает уточняющие вопросы, и только после этого приводит аргументы. Например: «Согласен, вопрос цены, это действительно важно. Позвольте уточнить, Вы с чем-то сравниваете или есть еще какие-нибудь причины?»
В зависимости от ответа собеседника хороший менеджер по продажам приводит 2 - 3 веских аргумента.
9. Требовательный клиент
Рано или поздно нам все-таки приходится столкнуться с таким клиентом, который требует слишком многого. Можете ли Вы вспомнить ситуацию, когда Вам пришлось иметь дело с такого рода клиентом? Как Вы себя вели в такой ситуации?
Здесь важно обратить внимание не только на аспект отношения к такому клиенту, на искренность кандидата, но и на то, какую позицию он занял, что предпринял. Согласуется ли это с вашими корпоративными принципами поведения в такой ситуации?
10. Оценка потенциала клиента
Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?
Ответ: Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в ее развитии. Поэтому при первой встрече можно только предположить, насколько перспективен клиент, это предположение можно основывать на:
- ответах клиента на вопросы;
- наблюдении за его реакцией и репликами по ходу вашей презентации;
- особенностях внешнего вида (закупка «для себя») и помещения офиса (закупка для компании);
- собранной предварительной информации
tegs: Оценка менеджеров по продажам, кейсы для менеджеров по продажам, тесты для менеджера по продажам, кейсы для тренинга по продажам, тесты для менеджеров по продажам с ответами
Заинтересовала наша подборка, появились вопросы?
Более 70 % российских компаний регулярно производят оценку персонала, сколько же из них используют аттестационные процедуры, сказать сложно. Более того, мнения экспертов о целесообразности аттестации именно коммерческих служб разнятся. Как бы то ни было, полтора года назад мы приняли коллегиальное решение о запуске собственной программы дифференциации персонала и не прогадали. Производительность подразделения увеличилась в среднем на 10 %. Рассказываем, в чем ее суть.
Виталий Лоханков,
генеральный директор, «ТБМ-Поволжье»
В этой статье вы прочитаете:
Что дает аттестация менеджеров по продажам компании
Как провести оценку работы менеджеров по продажам
Готовая программа аттестации персонала от практиков
Аттестация менеджеров по продажам не закреплена в российском законодательстве. Поэтому она давно уже стала комплексом HR-методик, адаптированных для отдельно взятого предприятия. Мы при формировании такого комплекса использовали метод дифференциации персонала и элементы классической аттестации для оценки работы менеджеров по продажам.
Из «классики» почерпнули основное: оценке подлежит весь коммерческий персонал; оцениваются как личностно-деловые характеристики (компетенции) работников, так и результаты их труда; оценка проводится экспертным методом и регулируется специально разработанным положением; периодичность процедуры - два раза в год.
- Делегирование полномочий в организации: эффективные методы
Идея дифференциации персонала тоже не нова, в конце ХХ века она получила развитие и была реализована в передовых западных компаниях, таких как General Electriс, Knorr-Bremse Systeme fuer Nutzfahrzeuge GmbH, Zahnradfabrik Friedrichshafen AG, Cummins Inc. и др. Дифференциация персонала предполагает оценку и разделение разных по эффективности сотрудников на группы (рисунок 1).
Понятно, что распределение сотрудников по группам прежде всего влияет на систему вознаграждений, удержание лучших сотрудников, увольнение работников с низкой результативностью.
В декабре 2010 года в компании был открыт проект «Дифференциация коммерческого персонала». В состав рабочей группы вошли сотрудники службы управления персоналом, директора филиалов, лучшие сотрудники из категории коммерческого персонала. В течение полугода команда разрабатывала методику оценки коммерческой службы (выездных менеджеров, региональных представителей, офис-менеджеров, продукт-менеджеров, офис-продукт-менеджеров). Для начала мы определили цели дифференциации(рисунок 2).
Когда руководство компании поддержало предложение рабочей группы аттестовать сотрудников, было разработано положение «О дифференциации коммерческого персонала компании «ТБМ», и в июле 2011-го была запущена процедура дифференциации службы сбыта. В рамках нашей процедуры оценки существует два основных рейтинга - эффективности и потенциала персонала.
Рейтинг эффективности ежеквартально автоматически формируется для каждой должности по заранее утвержденным показателям (например, динамика оборота по участку, выполнение плана продаж по участку и динамика оплаты задолженностей), после чего размещается на внутреннем корпоративном портале (таблица 1).
- Как правильно проводить собеседование: ключевые правила
Рейтинг потенциала составляется на основе оценки личностно-деловых качеств сотрудника (лидерство, профессионализм, ориентация на результат и т. д.). Экспертами выступают непосредственные руководители и коллеги оцениваемых сотрудников (таблица 2). Показатели в таблице - это уровень развития каждой из компетенций сотрудника (в баллах от 1 до 4).
Первый уровень - уровень некомпетентности: компетенция слабо выражена, менеджер не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать. Второй уровень - уровень развития: работник находится в процессе освоения данной компетенции, понимает важность, но пока не в полной мере проявляет необходимые умения и навыки в работе, компетенция нуждается в значительном развитии. Третий уровень - уровень опыта:сотрудник эффективно проявляет компетенцию во всех базовых рабочих ситуациях, деятельность требует незначительной корректировки. Четвертый уровень - уровень мастерства: высокий профессионализм, менеджер без труда справляется с задачами в нестандартных и сложных ситуациях.
По итогам двух рейтингов формируется оценочная матрица, которая позволяет руководителю подразделения принимать комплексные меры для более эффективного применения таланта сотрудника, пересмотра должностного оклада, карьерного роста, обучения, формирования кадрового резерва компании, выявления несоответствия компетенций должностным обязанностям (таблица 3).
Процедура дифференциации проходит с сотрудником в форме беседы, в ходе которой обсуждаются причины отклонений в результатах, перспективы развития сотрудника. Руководители подразделений совместно со службой управления персоналом на основании таких бесед формируют план продвижения сотрудников, пути реализации развивающих и стимулирующих мероприятий.
Наши руководители сбытовых подразделений применили аттестацию, чтобы качественно оценить эффективность сотрудников и грамотно распределить между ними нагрузку.
Виталий Лоханков окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта. В «ТБМ-Поволжье» пришел в 2002 году на позицию офис-менеджера. С 2004 года - генеральный директор.
«ТБМ-Поволжье» - торговая компания, осуществляет поставку комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей и мебели. Основана в 1997 году, имеет 4 филиала и 6 региональных представительств. Штат - более 120 сотрудников. Входит в холдинг «ТБМ». Официальный сайт - www.tbm.ru
Обсудить статью с коллегами можно
Вы сможете дать объявление, которое привлечет перспективных кандидатов, узнать, чего на самом деле хочет потенциальный менеджер по продажам, проверить способности соискателя с помощью секретаря и расчески.
Сегодня в нашем департаменте продаж работает 16 человек. Он включает три отдела:
- отдел по работе с клиентами - начальник и шесть менеджеров по продажам;
- экспортный отдел - начальник и два менеджера по продажам;
- отдел активных продаж - начальник и пять менеджеров по продажам.
Бизнес постояно расширяет территорию, выходит в новые регионы, поэтому новых продавцов ищем раз в квартал. При подборе кандидатов используем метод ассессмент-центра 1 . Соискатели заполняют и , которые максимально показывают, соответствует человек нашим требованиям или нет. Расскажем поэтапно, как с помощью тестов на собеседовании с менеджерами по продажам выбираем лучших кандидатов.
1 Ассессмент-центр - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик и ориентированный на определение реальных качеств сотрудников.
- Этапы проведения собеседования, или Как найти хорошего менеджера по продажам
Шаг 1. Написать правильное объявление о вакансии
Будущих продавцов находим на открытом рынке - размещаем объявления на профильных и специализированных сайтах. Чтобы гарантированно привлечь внимание соискателей, пишем: «В связи с расширением сферы деятельности компании объявляется конкурс на вакантную должность «управляющий проектами…». Обязательно уточняем, что обучаем новых сотрудников за свой счет, в том числе навыкам переговоров. Указываем, из чего складывается зарплата, отмечаем, что верхней планки дохода нет: «Зарплата = оклад + персональный процент от продаж + командный бонус + бонус за ключевые показатели. Уровень дохода не ограничен».
Объявление размещаем за две недели до конкурса. В назначенный день приглашаем в офис на одно и то же время всех кандидатов, обычно человек 20–30. Затем проводим отбор, который длится четыре-пять часов. Если итоги неутешительны, через две недели повторяем конкурс.
Шаг 2. Разместить кандидатов
Когда приходят соискатели, рассаживаем их в специальном зале. Стулья ставим в шахматном порядке, чтобы всех было видно. Выдаем каждому планшет - с его помощью кандидаты заполняют анкеты и проходят тесты. Конкурс начинаем в назначенный час, например в 16:00. Если кто‑то опаздывает, у него остается меньше времени. Перед началом тестирования кратко рассказываем о фирме, приветствуем соискателей: «Рады видеть вас в нашей компании. Мы работаем на рынке уже 25 лет и постоянно расширяемся. Для всех есть хорошая новость - вам не придется ждать, решение о принятии (или непринятии) на работу мы озвучим уже сегодня. Желаем вам удачи!».
- Опасные сотрудники: находим тех, кто убивает ваш бизнес
Шаг 3. Тестирование
На заполнение анкеты и четырех тестов выделяем полтора-два часа. В зале находятся два наших сотрудника, которые помогают кандидатам, если возникают вопросы.
Уникальность тестов в том, что мы сразу видим, есть ли у человека предрасположенность к продажам, командный ли он игрок, насколько стрессоустойчив и пр. Бывает, соискатели отказываются выполнять тестовые задания. Это тоже плюс: мы потратили минимум времени на того, кто нам не подходит. Как правило, на этом этапе отсеиваются 15–20 % претендентов.
Анкета. Кандидат указывает основные данные о себе, отвечает на некоторые вопросы, которые его характеризуют: чем увлекается, как относится к алкоголю и курению. Здесь же спрашиваем: «Каковы три главные причины, по которым вы должны быть приняты на эту работу? Что отличает вас от других?».
Тест на определение потребностей в мотивации. Это ключевой тест, который выявляет главные мотивы соискателя и оценивает степень удовлетворенности пяти базовых потребностей на момент заполнения. Как он работает? Человек видит 15 утверждений, каждое из которых должен сравнить с остальными (образец документа). Например, «добиться признания и уважения» и «иметь теплые отношения с людьми» - кандидат выбирает, что для него важнее. Ответ записывает в специальной матрице (рисунок 1).
Итог теста - график, который показывает степень удовлетворенности каждой из пяти базовых потребностей соискателя. У идеального сейлза график похож на букву V (рисунок 2). Важно, чтобы у кандидата были высокие материальные потребности, которые частично не удовлетворены. Низкое значение показателя «социальные потребности» указывает на бесконфликтность человека, умение налаживать контакты и разрешать споры. Среднее значение показателя «потребности в безопасности» свидетельствует, что соискатель не консерватор и в то же время нуждается в стабильности положения в разумных пределах.
Тест Белбина. Этот тест выявляет сильные и слабые стороны кандидата. Кроме того, определяет, какую из восьми ролей человек играет в команде. На должность менеджера по продажам идеально подходят люди с такими ролями (в порядке убывания приоритета):
- разведчик, или исследователь ресурсов, - ответственен, создает полезные внешние контакты для команды, собирает нужные ресурсы;
- доводчик, или завершающий работу, - продвигается вперед и настаивает на выполнении плана или проекта, когда энтузиазм других членов команды уже исчерпан, хорошо выполняет и доводит до конца командные задачи;
- исполнитель - часто выполняет задачи, которыми другие заниматься не хотят, систематически составляет планы и эффективно претворяет их в жизнь.
Тест для сейлза. Включает 17 вопросов-ситуаций с вариантами ответов. Тестирование показывает, насколько организован кандидат, правильно ли представляет работу продавца, умеет ли расставлять приоритеты, как будет действовать в нестандартных обстоятельствах. Вот пример вопроса:
«На первой встрече с заказчиком, которая ограничена по времени, наиболее важно:
- дать максимум информации о вашей компании;
- потратить максимум времени на выяснение проблем и потребностей заказчика;
- дать максимум сведений о характеристиках и преимуществах вашего товара».
Правильный ответ - второй. Клиенту надо продать не продукт, а решение проблемы. Поэтому время надо потратить на выявление потребностей заказчика и сложностей в работе.
Тест на общетехнические знания. Работаем со сложным оборудованием. Клиенты - люди подкованные, поэтому менеджеры по продажам должны обладать базовыми знаниями в области физики и иметь представление о технике, которую мы продаем. В тесте, например, есть вопрос: «Расстояние между молекулами больше размеров молекул. Двигаясь в разных направлениях и не взаимодействуя друг с другом, молекулы быстро распределяются по сосуду. В каком состоянии находится вещество:
- газообразном;
- жидком;
- твердом;
- газообразном или жидком?».
Правильный ответ - первый.
Чек-лист руководителя для собеседования с кандидатом
Скачайте чек-лист от журнала «Коммерческий Директор», который поможет вам отбирать только нужных людей, принимать взвешенные решения на собеседовании, не поддаваться обаянию кандидата.
Как провести тестирование на собеседовании: 3 этапа
1. «Почему мы?»
Мы засекаем час с момента начала тестирования. Затем по очереди вызываем соискателей на первое блиц-собеседование. Тратим по две-три минуты на каждого кандидата, пытаясь создать о нем первое впечатление. Пока неважно, что человек не закончил проходить тесты, поскольку потом он возвращается в зал и продолжает выполнять задания.
Собеседования обычно проводим вчетвером: начальники департамента и отделов продаж. Соискатель рассказывает о себе, отвечает на вопрос, почему именно его мы должны взять, что от этого выиграет компания. Важно, чтó ответит соискатель и как он это сделает, - это первая проверка на лояльность и стрессоустойчивость. Также оцениваем внешний вид, дикцию, умение держаться и пр. По каждому соискателю делаем пометки в специальной анкете.
2. «Разведка боем»
Второе собеседование начинаем, когда получим результаты всех тестов. Сначала изучаем анкету. Например, там есть вопрос: «Какое достижение вы считаете наиболее важным в вашей жизни?». Один соискатель ответил, что похудел на 30 кг. Значит, есть сила воли. Далее смотрим результаты теста на выявление потребностей. Кандидаты с графиком в виде буквы V нам наиболее интересны. Анализируем итоги теста Белбина. Если ищем менеджера для активных продаж, то обращаем внимание на тех, у кого роль по тесту - разведчик. Итоги тестов на знание методик продаж и общетехнических вопросов тоже анализируем. Если кандидат в этом недостаточно силен, сможем его подтянуть. Изучив результаты тестов, начинаем «разведку боем».
Холодный звонок. Независимо от опыта кандидата, предлагаем ему совершить холодный звонок. Говорим: «Ваш клиент - такое‑то предприятие, задача - позвонить, узнать имя и отчество главного метролога». Наша сотрудница выступает в роли секретаря и «отвечает на звонок». По результатам делаем вывод об опыте работы кандидата, гибкости его ума и умении контактировать с незнакомыми людьми.
«Продай расческу». Тест проводит начальник департамента продаж, поскольку давно не обладает роскошной шевелюрой. Достает расческу и говорит: «Пожалуйста, продайте мне вот этот предмет». Из большого числа кандидатов, что у нас были, это удалось трем-четырем. Теперь они лучшие менеджеры. Например, один предложил применить расческу для забивания мелких гвоздей.
После второго собеседования проводим совещание. Обсуждаем, с кем работать дальше, а кому отказать. После собрания начальник департамента продаж выходит к соискателям и называет фамилии тех, кто остается. С другими прощаемся. Как правило, на третье собеседование попадают три-четыре человека, не больше.
3. «Зачем вам это нужно?»
На этом этапе смотрим, насколько человек стремится работать в нашей компании. Для этого начинаем отговаривать соискателя, убеждаем, что работа сложная: командировки - две недели в месяц. Далее наблюдаем за реакцией. Один кандидат убедил нас так: «На прежнем месте мне неинтересно, я готов обучаться и приносить компании прибыль». Мы возразили: «У вас жена и маленький ребенок». Соискатель ответил: «Мы уже все согласовали. Я хочу, чтобы вы меня взяли».
Еще задаем вопрос: «Если мы примем положительное решение, вы готовы завтра выйти на работу?». Кандидата, которого действительно хотим заполучить, готовы и подождать несколько дней.
На этом же собеседовании уточняем финансовые запросы соискателя. После того как человек сформулирует требования, начальник департамента продаж подводит его к мысли, что ожидания по зарплате завышены. Однако чтобы не отпугнуть кандидата, обязательно рассказываем, как формируется доход продавца, сколько он будет получать при выполнении плана и какие зарплаты у опытных менеджеров. Для справки: на стабильный доход новый сотрудник выходит за первый год работы.
- 3 инструмента, которые позволят выбрать отличного руководителя отдела продаж
Обучение
Соискателей, по которым приняли положительное решение, берем на работу с испытательным сроком. Обучаем в течение месяца. Зарплата на этот период - средняя по рынку. Затем проводим аттестацию: проверяем технические знания, навыки переговорщика, знание продукции. Для тех, кто сдал экзамен, устанавливаем испытательный срок в три месяца с зарплатой в размере повышенного оклада. Если в это время новый сотрудник заключает сделки, то по их завершении получает процент от маржинального дохода.
Каждому новичку выделяем наставника - опытного менеджера или руководителя отдела продаж. Этот человек ездит вместе с начинающим продавцом на первые десять встреч с клиентами. Кроме того, каждую пятницу после подведения итогов проводим тренинг по продажам и продукции.
Пять видов мотивации
Мы применяем как материальную, так и нематериальную мотивацию.
Проценты с маржи. Если с клиентом работаем давно, платим стандартный процент от маржи. Если предприятие новое, или продавец вернул заказчика, с которым год не работали, или удвоил оборот с действующим покупателем, то выплачиваем повышенный процент. Главное правило: у нас нет верхнего порога. Так, в 2016 году несколько наших сотрудников одновременно сделали первые взносы по ипотеке, купили автомобили и поехали отдыхать за границу.
Командная премия. Если компания за месяц выполнила план по продажам и по выставленным счетам, то каждый сотрудник получает премию. Ее размер для менеджеров и «бюджетников» (бухгалтеры, логисты) - порядка 5 тыс. руб., для начальников отделов - выше.
Личная премия за квартал. У каждого работника есть личный план на квартал. Планы на месяц определять неразумно, так как у нас длинные продажи - сделки могут занимать несколько месяцев. Если менеджер выполнил личный план, то получает дополнительную квартальную премию.
Оплата проезда. Продавцы проводит в командировках 30–50 % времени. Если предстоит поездка в город в пределах 1000 км от Самары, то менеджер, отработавший менее года, едет в плацкартном вагоне. Опытные продавцы вправе выбрать купе. Если командировка дальняя (свыше 1000 км), сотрудник летит на самолете. Выделяются деньги и на такси, потому что львиная доля клиентов находится в промзонах.
Нематериальная мотивация. Рабочий день у нас длится с 9:00 до 17:30. Обедают сотрудники за счет компании: еду привозят каждый день из кафе. Еще оплачиваем сотовую связь, отмечаем дни рождения, свадьбы, появление детей. Лучшему сотруднику месяца в каждом отделе вручаем переходящее красное кресло.
- 10 лучших вопросов для собеседования с менеджером по продажам
Результаты
Текучести кадров в нашей компании практически нет: за последние полтора года уволились только два человека. В 2016 году по сравнению с 2015‑м рост бизнеса составил 60 %, средний чек увеличился на 70 %. К середине ноября 2016 года мы уже выполнили годовой план продаж и оставшиеся полтора месяца работали на перевыполнение. В 2017 году запланировали рост еще на 50 %, поэтому регулярно устраиваем отбор кандидатов с использованиемтестов на собеседовании для менеджеров по продажам.