Организационная структура коммерческого банка. Основные функции коммерческой службы предприятия Типовые функциональные структуры коммерческой службы основные факторы

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение – подразделение», 3) «индивид – организация».

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.

Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.

Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (рис. 3.12).

Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный». Только линейно-функциональная структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство (рис. 3.13).

В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную .

Впервые матричные структуры (рис. 3.14) возникли в компьютерном производстве в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничение финансовых и людских ресурсов, предъявление высоких требований одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению. Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит из трех типов ролей:

Главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

Руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий.

На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений.

На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческий идеал» и относятся к ней скептически.

По уровню взаимодействия с человеком существуют корпоративный и индивидуалисткий типы организационных структур.

Общей ошибкой, в данном случае, является нечеткое разграничение понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорацией как формой юридического лица – акционерного общества.

Корпоративный тип организации – это замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узконаправленных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цеха и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.

Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»).

В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индиивида по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость и практически лишает самостоятельности.

Индивидуалисткий тип организации прямо противоположен корпоративному. Идивидуалисткая организация строится на следующих принципах:

Сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

Создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;

Соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.

Яркий пример индивиуалисткого типа – эдхократическая (adhocracy, англ. ) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалисткого подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя вызвала необходимость ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты), третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода - возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры - двойное подчинение работников.

В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу . Графически организационная структура будет выглядеть (рис. 3.15) как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп-участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

В настоящее время все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами. ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование после его завершения. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.

Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы компании, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.

Затем следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.

Последний шаг - определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И, наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Приложении Г приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Достоинства ВОС :

Гибкость предпринимательской организации;

Увеличение производительности труда работ;

Снижение административных затрат;

Оперативное решение возникающих вопросов.

Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.

Недостатки ВОС .

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией. Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива. Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.

Предыдущая

Рассмотрение поднятой журналом проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Рассматривается второй из четырех взаимосвязанных блоков авторской системы:

1. аудит продаж или диагностика достигнутого уровня в области управления компанией, постановки системы продаж и маркетинга;

2. организация и управление коммерческим отделом;

3. методическое обеспечение продаж;

4. маркетинговая поддержка и развитие бизнеса.

Обобщается и систематизируется личный опыт автора по формированию коммерческого отдела в критических этапах развития компании, приводятся примеры из практики.

Место и роль коммерческого отдела в структуре компании, возможная организационно-управленческая структура.

Структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями.

Должностная инструкция коммерческого директора.

Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Целевая аудитория , которая сможет использовать приведенную информацию: владельцы бизнеса, генеральные директора, коммерческие директора, директора по продажам, маркетингу, развитию, начальники отдела продаж и маркетинга.

Результаты проведенного аудита продаж позволяют дать беспристрастный ответ на вопрос о том, чем вызван кризисный период, что за система продаж реально сформирована в компании на период реструктуризации, что из себя представляет коммерческое, то есть боевое подразделение, которое «делает деньги», и в какой внутренней и внешней бизнес-среде это подразделение работает. Иначе говоря, имеются достаточно четкие ответы или понимание следующих положений, позволяющих со знанием дела управлять продажами в критические этапы развития компании.

1. Цели владельца бизнеса.

2. Реально существующий «боевой порядок» коммерческой фирмы - организационно-управленческая структура компании в целом и ее сбытовых и маркетинговых подразделений.

3. Условия окружающей среды, в которой работают сбытовые и маркетинговые подразделения - инфраструктура продаж (внутренняя среда, которая может как помогать, так и тормозить процессы продаж) и состояние целевого рынка.

4. Система и методическое обеспечение продаж.

5. «Подводные камни» - проблемы на стыке отраслей, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Степень готовности компании к увеличению объемов продаж и выполнению задач, поставленных владельцем бизнеса или руководителем компании перед коммерческим директором.

А также Разработана конструктивная часть аудита.

7. «Боевой порядок» коммерческого формирования, который позволит решать поставленные задачи по выходу из критического периода.

8. Недостающие элементы системы продаж и маркетинга, дорабатывать которые придется для выполнения новых целей.

9. Разработан поэтапный план развития продаж и маркетинга.

10. Последнее по порядку, но не по значимости, - у «заказчика» и « исполнителя» имеется четкое и идентичное понимание роли финансирования развития.

Цель .

Формирование или реструктуризация коммерческого отдела начинается с ответа на вопрос о том, какие цели ставит перед отделом владелец бизнеса или руководитель компании. Цели коммерческого отдела логически вытекают из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекают, но и определяться ими. На основании целей, стоящих перед отделом, формируются функции коммерческого отдела, определяется организационно-управленческая структура и численный состав подразделений, силами которых будут воплощаться в жизнь коммерческие цели компании (рис. 1).

Например, если бизнес компании развивается в направлении продвижения товаров в регионы, то и основной «ударной силой» компании должно стать подразделение региональных продаж. Кадры при этом целесообразно подбирать с опытом и связями работы в регионах.

Вроде бы очевидный и вполне логичный ход мысли, но практика показывает, что не все руководители бизнеса разделяют такой подход.

Пример из практики . Диагностика системы управления компании, продаж и маркетинга показала, в частности, следующее.

Изменился целевой рынок и методы продвижения и стимулирования товаров.

Усилилась конкуренция со стороны международных компаний и их дистрибуторов, укрепились конкурентные позиции местных производителей.

Сократился объем продаж и предприятие потеряло существенную долю рынка, как в родном городе, так и в близлежащих регионах.

А руководители бизнеса живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров, и по-прежнему меняют начальников отдела сбыта в надежде, что они вернут былые времена и увеличат продажи силами 3-5 специалистов без грамотно построенной системы управления продажами и на личном энтузиазме. Более того, несколько лет назад без логического объяснения и практически в полном составе ликвидируется региональный отдел продаж.

Налицо игнорирование факта, что цели компании реализует специалисты, надлежащим образом организованные в коммерческом подразделении.

Роль коммерческого директора.

Критическим фактором успеха в период реструктуризации компании является руководитель коммерческого отдела. Попытки вывести компанию из полосы неудач, «перетасовывая» старые кадры или привлекая на эту должность верных хозяину бизнеса людей из смежных отраслей – обречены на потерю времени и денег. Бизнес уже не тот, который был хотя бы 5 лет тому назад. На этой должности должен работать профессионал. И даже не столько профессионал-продавец, сколько профессионал-управленец.

Практика показывает, что выход компании из кризисной ситуации заключается, как правило, в нетрадиционных и нестандартных методах управления продажами и маркетингом. А также на пути развития инфраструктуры продаж, улучшение взаимодействия всех подразделений и служб коммерческой компании. В этой связи роль сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора резко возрастает.

Какого еще компонента недостает такой сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора для вывода компании из кризисного положения?

Полномочий. Реальных полномочий, предоставленных владельцем бизнеса, по объединению всех здоровых сил компании. Прежде всего – полномочий по координации работы продавцов, маркетологов, отделов закупок, транспорта, складского хозяйства.

Практика показывает, что наибольшее сопротивление в критические этапы жизни фирмы коммерческий директор встречает, как это ни странно, со стороны бухгалтерской службы компании. Создается впечатление, что сотрудники этого подразделения не понимают или не хотят понять, что основным подразделение, зарабатывающим для компании деньги является коммерческий департамент.

Примеры из практики . Вот как сотрудники сбытовых подразделений отзываются в анонимных анкетах и на индивидуальных диагностических интервью о работке бухгалтерской службы.

«Бухгалтерия – отдельное формирование нашей компании, живущее своей, независимой от завода жизнью».

«Сверки документов становятся проблемой».

«Проблемы получения доверенностей».

«Перекладывание ответственности».

«Нас не хотят слушать».

«Перекладывают свои функции на отдел сбыта и маркетинга (расчет зарплаты грузчикам, сверки взаиморасчетов)».

С какими еще трудностями может столкнуться коммерческий директор описывалось в статье автора «Подводные камни директорских должностей» - «Управление сбытом», № 6, июнь, 2006 г., с. 19-24.

Приведенный в Приложении 1 пример должностной инструкции коммерческого директора поможет в решении вопросов постановки целей и задач должности, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, разработки конкретных критериев оценки работы и перечня функциональных задач. В данном приложении сознательно опущены «Общие положения» и другие общие и возможные положения, в принципе существующие и имеющие право быть, но «забиваюшие» рабочий документ.

Организационная структура коммерческого отдела.

Практика показывает, что многие компании не уделяют должного внимания формированию организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. На вопрос, который часто приходится задавать при работе с клиентами: «Какова организационно-управленческая структура коммерческого отдела и компании в целом?», наиболее часто приходится слышать в ответ:

- «Не могу показать. Мы ее давно не обновляли».

- «Структура – это излишняя бюрократизация. У нас и так все понятно».

- «Нас не так много, чтобы заниматься рисованием квадратиков».

Основные “игроки” в маркетинговом поле бизнеса компании.

Ниже приведены основные отделы, подразделения и службы современной бизнес-компании.

1. Продажи (совокупность специализированных подразделений).

2. Маркетинг.

3. Закупки /снабжение.

4. Бухгалтерия / Финансовый отдел.

5. Доставка / транспорт.

6. Складское хозяйство.

8. Кадры / служба персонала.

9. Информационные технологии.

10. Юридический.

11. Служба внутренней безопасности.

12. Производство.

Уникальность компаний не позволяет говорить о единой эффективной или общепринятой группировке отделов и их подчиненности. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где оправдано совмещение функций и служб. Однако можно привести следующие проверенные практикой эффективные управленческие структуры (рис. 2). Отдел маркетинга на рисунке сознательно обозначен в функциональном подчинении генеральному и коммерческому директорам; в тексте даны соответствующие комментарии.

Отдел маркетинга . Ему принадлежит исключительно важная роль в функционировании как всей компании, так и коммерческого отдела. И в этом случае нельзя сказать «… а вы, друзья, как не садитесь, …». Это как раз тот случай, когда от «рассадки», т.е. от системы подчиненности отдела маркетинга зависит многое.

Есть несколько принципиальных подходов:

Прямое подчинение отдела маркетинга генеральному директору компании.

Прямое подчинение коммерческому директору.

Передача функции маркетинга на аутсорсинг (внешним профессиональным маркетинговым агентствам) с управлением процессом как генеральным, так и коммерческим директором.

От решения этого принципиального подхода будут зависеть направления работы маркетологов и направленность практических результатов. Так, при подчиненности генеральному директору вероятнее всего ожидать проработку вопросов стратегии развития компании, новых товаров и новых видов бизнеса, связей с общественностью.

При прямом подчинении отдела маркетинга коммерческому директору следует ожидать акцент на маркетинговые инструменты стимулирования сбыта и продвижение товаров. Прежде всего – на рекламу, специализированные выставки, акции и другие методы стимулирования продаж. А также на оптимизацию ценообразования и в т.ч. системы скидок, развитие ассортиментной политики компании, поиск новых региональных рынков, новых потенциальных клиентов, развитие маркетинга отношений с основными клиентами и партнерами. От коммерческого директора логично ожидать подключение маркетологов к дальнейшей работе по формированию аналитики по продажам, управленческого учета.

Есть ли «правильный» вариант? Нет ничего правильного или неправильного. Все зависит от:

Руководителя бизнеса.

Качества «директорского корпуса».

Особенностей развития компании.

Задач, стоящих перед компанией в настоящий момент.

Отдел логистики и ВЭД (внешне экономическая деятельность компании). Этапы формирования этих отделов также могут отличаться от приведенной схемы. Только «сильный и зрелый» коммерческий директор сможет эффективно управлять закупками, транспортом, складским хозяйством и внешне экономической деятельностью компании. Поэтому, учитывая конкретные особенности становления и состояния компании , эти должности могут находиться в прямом подчинении генеральному директору.

Совет директоров . Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов компании. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Исполнительный директор. Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на стратегических вопросах развития компании, внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами.

Отдел продаж. «Боевой порядок» основного «боевого» подразделения коммерческого отдела и компании в целом представлен на рис. 3.

Тезис об основном подразделении не умаляет роль других отделов и служб компании, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитического обслуживания продавцов, мотивация сотрудников. Между тем практика показывает, что во многих компаниях все еще доминирует отношение к отделу продаж, «как к падчерице», что, безусловно, сказывается на отношении продавцов к своей работе и на имидже компании.

Для простоты руководители структурных подразделений отдела продаж названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу структурного подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела или группы телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора по работе с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (Приложение 2 ) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.

Подбор Кадров. Корректировка корпоративной культуры.

Критические этапы развития компании, реструктуризации сопровождаются, как правило, изменением кадровой политики (если таковая раньше существовала), целенаправленной работой по формированию корпоративной культуры компании, адекватной новым задачам. Происходит набор новых сотрудников, увольнение неперспективных, обучение недостающим знаниям в области продаж и маркетинга, аналитики, управления совокупностью коммерческих подразделений, отладка взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров производится с учетом, новых задач, которые предстоит решать компании, с одной стороны, а с другой - с учетом особенностей фирмы и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью. Никакие психологи или сотрудники отдела кадров эту миссию не выполнят.

Опыт показывает, что простая формализация требований, предъявляемых к новым и оставшимся сотрудникам, с учетом вышеобозначенных особенностей, решает массу проблем и существенно облегчает работу отделу персонала (Приложение 3 ). Например, если на должность менеджера по продажам требуется высшее образование, и это фиксируется в Заявке, то для отдела кадров это означает, что кандидаты без высшего образования не рассматриваются. Если знание иностранного языка отмечается как необходимое, то это означает, что сотруднику придется реально работать с языком на этой должности; если же нет – то и писать это требование для пущей важности не нужно. И так далее.

В период реструктуризации коммерческого отдела целесообразно ожидать активную и созидающую роль коммерческого директора. Например, важно объяснить и внедрить в сознание сотрудников принцип взаимодействия между руководителем и подчиненными, который условно можно назвать «Кто кому помогает (Рис.4 ). А также проводить на базе своего опыта серию тренингов “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. В результате удастся заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры в компании.

Рис. 4. Кто кому помогает?

Эффективное совещание . Важным инструментом коммерческого директора в период испытаний / реструктуризации является навык организации и проведения эффективных совещаний. Это рабочий инструмент управленца, характеризующий и формирующий корпоративную культуру компании. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии времени и денег компании в буквальном смысле слова.

Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.

СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Дата: “____” ________ 200__ г.

Состав участников :

Приглашенные :

ТЕМА совещания:

Цель совещания –

Задачи совещания:

ПОВЕСТКА ДНЯ:

		Докладчик. Форма представления.	Планируемый результат	Регламент,
Планируемые затраты времени, мин.				Место проведения совещания:

Документы на обсуждение:

Ответственный за организацию и проведение:

Четкая формулировка темы совещания, цели, которую оно должно достигнуть, и задач, которые необходимо решить в процессе совещания для достижения этой цели – уже половина успеха. Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки со стороны коммерческого директора, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество такого подхода – заранее продумывается и прописывается: что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Практика показывает , что далеко не все компании, даже весьма продвинутые в области менеджмента, используют этот, казалось бы, простой алгоритм. Зачастую практикуется совершенно другой подход к рассматриваемой на совещании проблеме. Рассматривая обсуждаемый вопрос, коммерческому или генеральному директору приходится самому «докапываться» до сути проблемы и перекодировать проблему на язык логики своего мышления – само по себе совершенно грамотный подход к работе над проблемой. К работе над проблемой, но не к обсуждению темы на совещании. То есть, на совещании рассматриваются фактически не проработанные и не продуманные предложения руководителей подразделений. По сути дела проблема только выносится на обсуждение в процессе совещания. Это заведомо проигрышный вариант в смысле эффективности работы приглашенных сотрудников. При таком подходе:

Руководители подразделений (приглашенные на совещание) не «отрабатывают свой хлеб» и заранее глубоко не прорабатывают вопрос.

Увеличиваются затраты времени на совещания.

У сотрудников вырабатывается иждивенческий подход.

Бремя ответственности перекладывается на коммерческого или генерального директора.

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНОСТИ.

1.1. Цель и задачи .

Увеличение объемов и повышения эффективности продаж.

Рост конкурентоспособности компании.

Повышение эффективности работы компании.

Для достижения этих целей Директор организует решение следующих основных задач :

Оптимизация организационной структуры коммерческого департамента или его формирование.

Оптимизация и развитие каналов сбыта, всей системы продаж, включая экономический механизм продаж.

Организация и управление деятельностью по укреплению взаимовыгодных отношений с существующими партнерами и клиентами компании и привлечению новых клиентов.

Организация взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого департамента, и прямо или косвенно принимающих участие в обслуживании клиентов компании.

Ориентация маркетинговых исследований, рекламной деятельности и других способов продвижения товаров и стимулирования сбыта на решение насущных проблем продаж и перспективные направления развития Компании.

1.2. Подчиненность. Взаимодействие.

1.2.1. Подчиненность Директора .

Директор находится в прямом подчинении Генеральному директору компании.

Директор организует свою деятельность в соответствии с целями и задачами должности Коммерческого директора, исходя из указаний и приоритетности, определяемых Генеральным директором, и в соответствии с утвержденными планами работ.

1.2.2. Подчиненность Директору .

В прямом подчинении Директору находятся следующие руководители отделов, подразделений и служб компании: все сбытовые отделы и подразделения (региональный отдел продаж, менеджеры торгового зала, отделы по работе с дистрибуторами, ключевыми клиентами и другие специализированные направления реализации товаров), мерчендайзеры, отдел маркетинга и рекламы, закупок, сервисного обслуживания клиентов, экономики и аналитики по продажам.

1.2.3. Директор осуществляет тесные функциональные связи с Финансовым директором, Главным бухгалтером, Директором по производству, Директором по логистике (складское хозяйство, дистрибуция, координация поставок, транспорт, закупки), начальником отдела АСУ и руководителями других подразделений компании, связанных с процессом обслуживания клиентов.

1.2.4. Директор имеет право запрашивать и получать любую информацию компании, имеющую отношение к решаемым им задачам.

1.2.5. В случае отсутствия в компании требуемой информации, Директор организует силами финансовой (бухгалтерской) службы, сотрудников других подразделений разработку и внедрение необходимых информационных потоков и баз данных.

1.3. Критерии оценки работы.

1.3.1. Рост валового дохода компании.

1.3.2. Увеличение массы прибыли и уровня рентабельности.

1.3.3. Устойчивые мнения потребителей и партнеров о работе с клиентами.

1.3.4. Состояние клиентских баз данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов.

1.3.5. Организация работы с дилерской сетью.

1.3.6. Информация о конкурентах, производителях, поставщиках.

1.3.7. (Уточняются с учетом условий конкретной компании и требований Генерального директора).

Директор организует решение следующих функциональных задач и контролирует их надлежащее исполнение.

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ.

2.1. Организационная структура. Формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры коммерческого департамента – состав отделов, подразделений, служб, подчиненность, управляемость, взаимодействие, ориентация элементов структуры на конечный результат.

2.2. Организация работы отделов продаж и других структурных подразделений коммерческого отдела.

Исполнителями работ являются руководителями подразделений, входящих в структуру коммерческого департамента. Коммерческий директор организует, корректирует и утверждает итоговые управленческие документы или алгоритмы работ.

2.2.1. Система методического обеспечения работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.2. Система оперативной отчетности менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.3. Система итоговой отчетности по результатам работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.4. Система организации и отчетности работы каждого структурного подразделения коммерческого департамента.

План продаж отдела, документооборот подразделения, бюджет затрат, план работ, анализ продаж, система контроля за дебиторской задолженностью, план-заказ на производство товаров, план и отчет о привлечении новых клиентов и другие документы и алгоритмы работ.

3. “ТеХнология” продаж . Контроль за соблюдением следующих основных этапов процесса продаж.

3.2. Развитие существующей клиентской базы.

3.3. Работа с клиентом после заключения сделки. Маркетинг отношений.

3.4. Поиск и привлечение к сотрудничеству новых клиентов.

3.5. Система отчетность по продажам.

3.6. Система планирования продаж.

3.7. Изучение целевого рынка силами сотрудников отдела продаж.

4. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ. Формирование и актуализация.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Сравнительный анализ цен.

4.4. Формирование базовых цен.

4.5. Условия оплаты.

4.6. Формирование системы скидок.

4.6.1. Определение размера и срока действия скидок.

4.6.2. Полномочия в предоставлении скидок.

4.6.3. Определение “Стоп-цены”.

4.6.4. Контроль за корректностью предоставления скидок.

5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ.

Коммерческий директор координирует и направляет работу отдела маркетинга и рекламы на решение насущных вопросов развития продаж и дальнейшее устойчивое развитие бизнеса компании в целом (прикладной аспект маркетинга).

5.2. Бизнес-планирование.

5.3. Контроль за выполнением планов.

5.5. Маркетинговые исследования.

5.5.1. Целевого потребительского рынка.

5.5.2. Новых сегментов целевого рынка.

5.5.3. Новых региональных рынков.

5.5.4. Товара.

5.5.5. Конкурентов, производителей, поставщиков.

5.5.6. Новых методов продаж и работы с клиентами.

5.5.7. Обратной связи с клиентами.

5.5.8. Маркетинг новых товаров и направлений развития бизнеса.

6. Права .

Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, имеет право:

1. Осуществлять бизнес-мероприятия (технологические этапы процессов продаж и маркетинга), необходимые для выполнения задач и функций Отдела.

2. В пределах утвержденных бюджетов, самостоятельно выбирать и реализовывать наиболее эффективные формы и методы продвижения товаров и стимулирования сбыта.

3. Выступать от имени компании при решении вопросов сбыта и взаимодействия с клиентами, находящихся в компетенции Отдела.

4. Формировать типовые и индивидуальные пакеты предложений для клиентов компании (по согласованию с финансовым отделом).

5. Запрашивать и получать от структурных подразделений и руководства компании информацию, необходимую для выполнения задач и функций Отдела.

6. Вести переписку со структурными подразделениями компании и с внешними организациями по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и не требующим согласования с Генеральным директором Общества.

7. Визировать все документы компании, связанные с деятельностью Отдела.

8. Вносить на обсуждение Генеральному директору Общества обоснованные предложения по:

Совершенствованию организации, управления и дальнейшего развития Отдела; в том числи по мотивации сотрудников Отдела;

Формированию бюджетов на стимулирование сбыта, развитие региональной сети и выполнение других целевых программ по развитию продаж.

Изменению тактики и стратегии работы компании с клиентами, оптимизации товарного ассортимента, товарного запаса.

Улучшению работы смежных с Отделом подразделений и служб компании.

7. ответственность.

Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, несет ответственность за:

1. Выполнение планов продаж компании.

2. Выполнение качественно и в срок задач и функций Отдела.

3. Своевременное и качественное исполнение документов и поручений руководства компании.

4. Соблюдение требований действующего законодательства Российской Федерации, Устава компании и других нормативных, организационно-распорядительных и технических документов, регламентирующих деятельность компании.

5. Соблюдение сотрудниками Отдела коммерческой тайны и конфиденциальности информации.

6. Соблюдение сотрудниками Отдела трудовой и финансовой дисциплины.

7. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей Отдела.

Коммерческий директор ___________ /…./

(подпись)

Согласовано :

Начальник отдела кадров ___________ /…/

(подпись)

Начальник юридического отдела ___________ /…/

(подпись)

Главный бухгалтер ___________ /…/

(подпись)

Приложение 2

Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика - концепция продаж, ассортимент, цены и др.	Коммерческий директор. Маркетинг. Финансовый директор
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор.
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Отдел логистики. Товародвижение.
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Отдел доставки.
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. Отдел информационных технологий.
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)	Офис-менеджер.
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	Отдел информационных технологий. Маркетинг. Финансовый отдел.
		Маркетинг.
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг. Финансовый отдел.
	Результаты претензионной работы	Маркетинг. Производство. Логистика.
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг.
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. Отдел информационных технологий.
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия.
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности.
Исходящие потоки
	Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел, Юридическая служба Служба безопасности.
	Бюджет продаж	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг.
	Бюджет затрат	Финансовый отдел.
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг.
	Первичная информация о состоянии целевого рынка	Маркетинг.
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг.
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг.

Приложение 3

от «___» __________ 200__ г.

на подбор сотрудника для замещения вакантной должности

Название должности: ___________________________________________________

Кол-во вакантных мест: ______________

Название отдела: ________________________________________________________

Основные направления деятельности отдела: ________________________________

_______________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя: ____________________________________________________

Телефон руководителя: ___________________________

Требования к кандидату:

Образование _________________________________________________________

Знание иностранного языка (уровень) ____________________________________

Знание компьютера (указать конкретные программы) ______________________

Прописка (Москва, обл.) _______________________________________________

Пол _______ Возраст: от _____ до ______

Внешние данные ________________________________________________________

Стаж работы по специальности ____________________________________________

Должностные обязанности ________________________________________________

Особые требования к должности ___________________________________________

________________________________________________________________________

Испытательный срок _____________________________________________________

Оплата труда: на испытательный срок _____________основная _________________

Дни и часы работы _______________________________________________________

Необходимость командировок _____________________________________________

Сверхурочная работа _____________________________________________________

Социальные льготы ______________________________________________________

Перспектива роста _______________________________________________________

Подчиненность (название должности) _______________________________________

Руководство (кол-во подчиненных) _________________________________________

Основные личностные и психологические характеристики _____________________

________________________________________________________________________

Дополнительные требования _______________________________________________

________________________________________________________________________

С какого числа необходимо приступить к работе ______________________________

Подпись _______________

Подпись вышестоящего руководителя ____________________

Консалтинговой деятельности предшествовал 10-летний опыт практической работы в российских и иностранных коммерческих компаниях в должностях (в порядке фактического становления) главного бухгалтера, финансового директора, руководителя отдела продаж, коммерческого директора, директора по продажам и маркетингу.

По опыту работы - эксперт-практик в области:

Организации и управления отделом продаж / коммерческим отделом,

Методического обеспечения продаж,

Прикладных маркетинговых исследований.

Черемисинов В.Г. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Журнал «Управление сбытом», № 1, 2005 г., с. 6-15, издательский дом «Имидж-Медиа».

Черемисинов В.Г. Диагностика системы продаж и постановки маркетинга. Журнал «Управление сбытом», № 2, 2005 г., с. 6-17, издательский дом «Имидж-Медиа».

Роль руководителя бизнеса, уровень корпоративной культуры, профессионализм руководителей подразделений, сложившиеся традиции.

Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, его увольнения, поощрения и наказания решаются непосредственным начальником. Возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Журнал «Управление сбытом»

Организационная структура – это подразделения банка (административные, учетные, производственные и вспомогательные) и их связи между собой.

Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей менеджмента.

Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, и, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждый из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную работу банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

В РФ специфика банковской деятельности определяет использование банками двух основных типов структур:

Современный филиальный банк использует дивизиональную организационную структуру;

Филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы линейно-функциональным образом.

В целях выявления финансовой структуры обратим внимание на два типа организационных структур коммерческих банков – функциональную и дивизиональную.

При линейно-функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам.

Линейно-функциональная структура строится по принципу, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб, пронизывающая сверху донизу весь банк; в дивизиональной структуре эти службы устанавливаются на уровне производственных отделений. То есть подразделения получают, кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и так далее), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и реализацию своих услуг. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона банка высвобождаются для решения стратегических задач. В табл. 1.1 показаны достоинства и недостатки обоих типов структур.

Постановка управленческого учета в коммерческом банке тесно связана со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка – процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов. Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы. Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений. С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокращение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства – гибкости.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации.

Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

Еще по теме Организационная структура коммерческого банка:

1. Контрольная работа. Организационная структура коммерческого банка. Система управления современным банком, 2011

Формирование организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управления предприятием - установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру отделов, входящих в коммерческую службу, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производимой продукции, формы расчетов за поставляемую (продаваемую) продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на структурное построение коммерческой службы, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Стихийное развитие рыночных отношений в России привело к смешению старых структур отделов сбыта, а также отделов материально-технического обеспечения с новыми схемами организационного построения этих отделов.

На многих промышленных предприятиях (особенно машиностроительных) существует разделение сбытовых функций между различными отделами. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, отделы сбыта выполняют оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции.

Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку могут быть причиной производства продукции, не находящей сбыта. Более прогрессивной является структура, при которой все сбытовые функции сконцентрированы в отделе сбыта, так как при этом создается больше условий ориентации сбыта продукции на потребителя.

На предприятиях России с мелкосерийным типом производства часто встречаются финансово-сбытовые отделы, которые выполняют и финансовые, и сбытовые функции, учитывая тесную взаимосвязь финансовой и сбытовой деятельности.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро) экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады готовой продукции принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку оправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

В последние годы в связи с ориентацией на рыночные отношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и отделов материально-технического снабжения. Так, существуют предприятия, создавшие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия.

Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирменных магазинов. Причем, на таких предприятиях функционируют и отделы сбыта.

Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно характерно для автомобильных предприятий.

Переход промышленных предприятий к организации производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменениями организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Проведенный анализ показывает, что в среднем среди обследованных предприятий отдел маркетинга имеют 31% пред­приятий, 26% предприятий имеют отдельных специалистов по маркетингу, а 30% испытывают потребность в специалистах - маркетологах. Эти примеры свидетельствуют о том, что работа по формированию маркетинговых структур на промышленных предприятиях далеко не завершена. С целью координации маркетинговых программ на общероссийском и региональном уровнях, а также представления России в международных организациях создана Российская ассоциация маркетинга (РАМ). Членами этой организации являются ведущие промышленные и фи маисовые компании, исследовательские организации, аудиторские и консалтинговые фирмы, ряд университетов и институтов. Одной из важных задач РАМ является развитие общероссийской маркетинговой системы, позволяющей отечественным товаропроизводителям находить рыночные ниши. В настоящее время в общероссийскую маркетинговую систему входит более 400 предприятий различных отраслей.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации:

♦ функциональную;

♦ товарную;

♦ рыночную;

♦ региональную;

♦ функциональную и товарную;

♦ функциональную и рыночную;

♦ функциональную и региональную;

♦ матричную и пр.

♦ Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и номенклатуры товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, так как возрастает период реакции на изменения внешних условий.

Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции, динамизму и новаторству.

Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

♦ Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу . Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях развитых странах, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

♦ Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

♦ Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще всего встречаются в крупных компаниях (особенно международных). На предприятиях России они пока не используются.

♦ Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники этих групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.

Как было сказано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого - закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.

На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы организационного построения является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ценности; склады принимают, хранят и передают материальные ресурсы в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник цеха.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения созда­ны материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами.

Начиная с 1970-х годов децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий материально-техническое снабжение, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом снабжения проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная функция отдела снабжения - закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна Ford motor состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль за запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материалопотоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20-40% и ускорение их оборота.

Организация закупок материальных ресурсов оказывает влияние на деятельность предприятия: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль. В условиях рыночных отношений отдел материально-технического обеспечения потребности в материальных ресурсах должен определять на основе заказов производственных подразделений, выступающих в роли потребителей. Только про­изводственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется. Отдел снабжения должен проверять заказы производственных подразделений на соответствие требующихся сырья, материалов, комплектующих изделий государственным стандартам или техническим условиям, и, кроме того, с учетом имеющихся материальных запасов. Отдел материально-технического обеспечения изучает рынок сырья и материалов с целью возможности закупок более дешевых ресурсов. Он может накапливать заказы для того, чтобы закупать материалы экономиче­ски обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий.

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны также выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

Казначейство занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

Типичная для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) - HEAD офис (головной офис) - представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

Отличительной особенностью матричной структуры является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным руководством". Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной - функциональной, и дивизиональной - ориентированной на потребителя.

Таким образом, можно отметить, что организационная структура является ничем иным, как способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур.

2. Сравнительный анализ структур банков. Выбор организационной структуры и практическая реализация программы структурной перестройки коммерческих банков

Многообразие в области построения банковских структур проявляется в настоящее время в полной мере. Рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нереально. Поэтому, для каждого банковского учреждения необходимо искать некие решающие правила, критерии, основания для организационных изменений. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в других банках, фирмах, в другое время. Но, даже руководствуясь этим рассмотрением, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами самостоятельно либо с помощью консультантов в рамках специальной процедуры технологии организационного развития, которую мы успешно применяем при решении подобных задач.

Необходимо отметить, что нельзя утверждать преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью и т.д. Но, тем не менее, основываясь на деятельности многих организаций, можно попытаться оценить достоинства и недостатки организационных структур.

Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг, а также при обслуживании крупных корпораций. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут организовать лучшее обслуживание. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется, главным образом, в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры. Другим недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и не ориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта и эффективные при решении отдельно поставленной задачи

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они эффективно и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций, особенно для небольших банков. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

Все выше перечисленные организационные структуры также характеризуются степенью централизации, которая зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком зависит от компьютеризации, повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Внедрение новых видов услуг, широкая диверсификацией банковского обслуживания, выход на новые рынки, глобализация банковской системы, порождает на современном этапе вопрос о вынужденной структурной перестройке коммерческих банков. Особенно злободневным этот вопрос является для коммерческих банков стран с переходной экономикой. Однако стоит отметить, что организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг сопровождается увеличением штата сотрудников банков и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

Коммерческие Организационная структура коммерческих банков …………………………9 1.4 Функции коммерческих банков ……………………………………………...17 2. Деятельность коммерческих банков …………………………………………..22 2.1 Пассивные операции коммерческих банков ...