Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

С одержание

Введение

1. Понятие управленческого решения и его процесс
2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР
3. Управленческие ошибки руководителей

Заключение
Список использованной литературы

В ведение

Высокая значимость управленческих решений, их многоаспектность и широкая представленность обусловливают то, что проблема принятия решений занимает значительное место в работах специалистов различных направлений, как теоретического, так и прикладного характера Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000. .

Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления. В некоторых случаях комплексного рассмотрения процесса принятия управленческих решений он отождествляется с процессом прогнозирования.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. Это вполне естественно, так как управленческое решение - комплексное явление.

Процесс принятия решения является результатом тонкой и высококвалифицированной работы принимающих его людей. Решению должна предшествовать стадия “предрешения”, которая определяет, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решения, из какого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности, которая окажется наиболее эффективной, и какие необходимо рассматривать альтернативы.

В современном управлении проблема эффективной организации процесса принятия управленческого решения приобретает особую актуальность.

Реализация на практике личностных возможностей каждого члена коллектива в процессе принятия управленческого решения становится ключевым фактором, а эффективное использование индивидуального и коллективного потенциала участников процесса принятия управленческого решения, разработка конкретных программ совершенствования процесса принятия управленческого решения и поиска организационных резервов, повышающих его эффективность, становится одной из главных научно-практических задач управления.

1. Понятие управленческого решения и его процесс

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004 .

Важнейшие требования к УР: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки УР: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с. : давление сроков; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; недостаток квалификации лица принимающего решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002. . К первым так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации.

Другой тип решений - инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1) Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с. .

Таблица 1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения


1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; определение круга лиц, участвующих в решении; участие ЛПР в его исполнении; определение момента решения и его места; определение методики и калькуляции решения; задание целей и их относительной важности; ограничение числа альтернатив; привлечение лиц определенной компетентности; контроль хода решения; предоставление или ограничение информации; ссылки на аналогичные решения; моральное и материальное воздействие; расширение свободы в решениях; возложение ответственности за решения.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности.

В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с. .

Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР

управленческий руководитель решение должность

Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

При разработке и принятии УР руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002. .

Если же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с. :

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2003. .

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает, и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. .

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему, справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2. .

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.

Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

3. Управленческие ошибки руководителей

Кто из нас никогда не ошибался? С уверенностью можно сказать - никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка - это недополученная прибыль фирмы, это личная обида твоего подчинённого, это... Одним словом ошибку, руководителя чаше всего можно выразить в довольно кругленькой сумме денежных знаков, и чем выше должность, тем более эта цифра "кругла". Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Их можно условно разделить на несколько групп Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с. .

1. Естественные (неизбежные) ошибки - это ошибки в:

а) прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.;

б) оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.п.;

в) непредвиденные, но, в принципе, предвидимые события, последствия собственных действий и т.п.

2. Ошибки предубеждения - это:

a) неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников ("ерунда то, что нельзя посчитать");

д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

е) заниженная оценка реального потенциала работников;

ж) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Ошибки незнания - к ним относятся:

а) незнание закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуации;

д) управленческих технологий.

4. Ошибка неумения это неумение руководителя:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) плакировать многовариантно;

д) обеспечить фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Ошибки с несколько сложный на званием - дисфункциональные склонности - это:

а) склонность к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность", т.е. стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей»;

е) перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т.е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять - скоро отменят»;

и) необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

6. И последний тип ошибок это "управленческие иллюзии" - к ним относятся:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

З аключение

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда.

Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с. .

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.

С писок использованной литературы

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с.

3. Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2.

4. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000.

5. Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

6. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с.

7. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

11. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с.

12. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004

13. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретическое изучение механизма разработки и этапов принятия управленческого решения - выбора, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Отличительные черты кадровой политики организации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2011

Теоретические подходы к изучению личности руководителя. Специфика и характерные черты личности управляющего. Психологические особенности и личностные качества руководителя. Влияние темперамента менеджера на принятие и реализацию управленческого решения.

реферат , добавлен 30.11.2011

Ответственность при принятии управленческих решений. Сущность ответственности на предприятии. Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО "Беллакт-Столица". Пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 23.01.2016

Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010

Понятие управленческого решения. Характеристика моделирования проблемной ситуации. Процесс разработки решений в сложных ситуациях. Базовые и альтернативные концепции, классическая и ретроспективная модель процесса принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010

Раскрытие специфики кадров руководителей как главного элемента системы управления. Сущность управленческого решения, основные этапы его принятия и рационализации. Описание стадий реализации управленческих решений в системе делового администрирования.

реферат , добавлен 21.04.2015

Характеристики личности, способствующие реализации авторитета. Система взаимоотношений с персоналом как основа авторитета руководителя при принятии управленческих решений. Особенности реализации феномена авторитета руководителя, его значимость.

курсовая работа , добавлен 01.07.2014

Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".

курсовая работа , добавлен 23.12.2009

Понятие ответственности как категории этики и права, выражающей особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Управленческое решение руководителя и воспитание чувства значимости и причастности работников к процессу менеджмента.

реферат , добавлен 21.06.2011

Сущность, процесс разработки управленческих решений. Анализ альтернативных действий. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив. Условия неопределенности и риска, приемы разработки управленческих решений. Составляющие риска в менеджменте.

Существенным признаком управления является возложение (принятие и

передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимае- мых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готов- ность менеджеров действовать определенным образом по отношению к вышестоящему руководству, самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Определенная часть управленческих решений может делегироваться пол- ностью или частично руководителями или менеджерами на более низкие уров- ни управления. Однако собственно принятие управленческих решений, отдача распоряжений по их реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В процессе постановки проблемы, контроля ее решения и реализации решения могут делегироваться только отдельные задачи (задача – как предписанная работа).

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за соб- ственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную (ответственность за других).

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависи- мости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, пол- номочий и ожиданий.

Ответственность должна соответствовать полномочиям за принятие ре- шений. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том слу- чае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) – весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо прежде всего определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

Государством (законом) – тогда речь идет о юридической ответствен- ности;

Руководством определенной организации – в этом случае ответствен- ность можно определить как корпоративную;

Гражданским обществом – тогда ответственность является социальной;

Группой людей в процессе межличностного общения – такая ответст- венность называется моральной.

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность, предусмотренная Уголовным кодексом РФ в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и за- ключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность, предусмотренная Гражданским кодексом РФ в отношений физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность, предусмотренная Кодексом РФ об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

Совершение противоправного действия (бездействия);

Наличие вреда;

Причинно-следственная связь между противоправным действием (без- действием) и вредом;

Доказанная вина причинителя вреда

Основной метод обеспечения юридической ответственности – право об- ращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органа- ми исполнительной власти.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, так как содержание деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления – именно «публичное» управление.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно- хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие пред- принимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенный вид ответственности руководителей – корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации не- возможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной:

Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую

должность, увольнение;

Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную – моральную – ответственность: необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.

Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации.

Блок 7. «Антикризисное управление»

1. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Разновидности кризисов, особенности и виды экономических кризисов

Целью изучения данной темы является изложение особенностей организации принятия решений на предприятии и привитие студентам навыков работы в управленческой команде.

Задачи:

Описать особенности процесса принятия управленческих решений в организациях.

Ознакомить студентов с методами принятия коллективных управленческих решений.

Изложить основные подходы к определению эффективности управленческих решений.

Дать характеристику основным типам моделей, используемых при принятии управленческих решений.

Ознакомить студентов с методами контроля реализации управленческих решений.

Описать подходы к решению проблемы ответственности менеджеров за принятые управленческие решения.

1. Особенности принятия решения в организациях

Принятие управленческих решений в организации является частью работы менеджера. Исследование функций менеджера, того, что он реально делает, показало, что он решает три группы задач: поддержание межличностных отношений, создание и функционирование информационной сети, а также принятие решений (см. табл. 1).

Таблица 1

Функции менеджера по Г. Минцбергу 1

Поддержание межличностных отношений	Информационная роль	Принятие решения
Представительство. Выполнение церемониальных функций, связанных с ролью руководителя. Лидерство. Руководитель ответственен за результат деятельности организации, подразделения. Он обязан осуществлять наём, обучение, мотивацию персонала. Создание неформальной коммуникационной сети.	Мониторинг (доверительные беседы, создание наиболее полной базы данных, сбор опережающей информации). Распределение информации среди подчинённых в необходимых случаях. Предоставление информации от имени организации третьим лицам.	Предпринимательство, приспособление организации к изменяющейся внешней среде. Кризисное управление, реакция на давление сил, находящихся вне контроля менеджера Распределение ресурсов. Ведение переговоров от имени организации.

Принятие решений в организации характеризуется тем, что эта деятельность:

осуществляется сознательно и целенаправленно;
в основном носит рациональный характер, основывается на фактах и ценностных ориентирах;
осуществляется в процессе взаимодействия членов организации;
происходит в рамках определённого социального и политического состояния организационной среды;
представляет собой часть общего процесса управления;
является неизбежной частью ежедневной работы менеджера.

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры. Например, американская деловая культура делает акцент на создание специализированных рабочих мест, а в Японии рабочей единицей является группа. Соответственно, в американских компаниях стараются наделять менеджеров достаточными полномочиями для самостоятельных действий, а традиционные японские методы опираются на достижение консенсуса.

Однако, и в случае единоличного принятия решений, и, тем более, коллективного принятие управленческих решений в организациях зачастую требует значительных усилий, является очень трудоёмким делом. Обычно в этом процессе участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик 2 .

Владелец проблемы – работник, который или в силу своих служебных обязанностей или в соответствии с культурными нормами организации должен решать данную проблему и нести за это ответственность. Набор проблем, за которые отвечает работник, определяют его статус в организации. Успешность решения проблем прямо влияет на положение работника в компании, его карьеру в ней. Особенность принятия управленческих решений в организации заключается в том, что владелец проблемы может обязать решить проблему или делегировать право принятия решения другому лицу, как правило, своему подчинённому. При этом руководитель делегирует и часть других своих полномочий. Если решение возлагается на неформального лидера, то возникают дополнительные отношения между ним и руководителем по поводу распределения и использования властных полномочий.

Ключевую роль в принятии управленческих решений играет ЛПР (лицо, принимающее решение) – индивид или группа лиц, которые делают реальный выбор и несут за него ответственность 3 .

На практике возможны три варианта соотношения лиц, выполняющих роль владельца проблемы и ЛПР:

обе роли исполняет одно и то же лицо,
владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение,
владелец проблемы и ЛПР – разные лица.

Следует подчеркнуть, что в последней ситуации, хотя владелец проблемы заранее соглашается с любым принятым решением, он не складывает с себя ответственности за данную проблему.

На процесс принятия решения оказывает серьёзное влияние позиция активных групп , то есть групп людей, имеющих общие интересы в данной проблемной ситуации. Это могут быть как группа жителей, возражающая против уплотнительной застройки, так и конкуренты, общественные организации, в том числе профсоюзы, и т.п. По отношению к организации активные группы могут быть внешними и внутренними. Таким образом, ЛПР может оказаться как под внешним, так и под внутренним давлением групп влияния.

Активные группы оказывают влияние на лицо, принимающее решение, как в рамках рационального принятия решения (бюрократических процедур, переговорного процесса), так и с помощью специальных социально-психологических практик. В число последних входит использование принципов взаимного обмена, обязательства и последовательности, социального доказательства, благорасположения, авторитета, дефицита, контрастности 4 , а также опережающей интерпретации.

Теоретически ЛПР в состоянии проигнорировать существование активных групп, однако это явно приведёт в будущем к трудностям при реализации решения, причём затраты на разрешение конфликтов многократно превзойдут цену компромисса, учёта мнения активных групп на стадии принятия решения. Разумное поведение ЛПР заключается во включении активных групп тем или иным способом в процесс принятия решения.

Важную роль в процессе принятия решений играют эксперты – люди, которые разбираются в определённой проблемной области лучше ЛПР. Особенность управленческих решений в организации заключается в том, что эксперты привлекаются на регулярной основе и являются, как правило, профессионалами.

ЛПР использует экспертов для выявления причин возникновения проблемы, разработке альтернатив или оценки последствий реализации управленческих решений. Экспертиза может охватывать один аспект проблемы или быть комплексной. В любом случае, выбор остаётся за ЛПР. Эксперт отвечает только за качество экспертизы, как правило, своей репутацией. Оценка возможной субъективности экспертов и её исключение является задачей ЛПР.

При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:

оказание помощи руководителям в правильной постановке задач,
выявление ролей и позиций активных групп,
организация работы экспертов,
выявление предпочтений ЛПР,
разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не даёт никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.

Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.

Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.

2. Процедуры коллективного принятия решения

Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.

Обращает на себя внимание процедура принятия стратегического решения, описанная Э. Гроувом 5 .

Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.

На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.

Рис.1 Модель процесса организации стратегического решения.

На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределённость. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определённое время.

На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.

Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.

На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.

Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.

Модель ринги-сэй

В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространённый и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх», а, с другой стороны, в нём в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.

В ринги-сэй выделяются процесс неформального обсуждения, циркуляции информации («немаваши», 5 первых этапов) и собственно процесс придания формальной силы решению («ринги» - 3 последних этапа).

Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидера, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.

На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.

Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.

Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.

На четвёртом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.

Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.

В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчинённых. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.

Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других её членов.

Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.

На седьмом этапе происходит согласование плана решения с членами «команды ринги» - менеджерами, которых затрагивает данное решение. Каждый из них должен поставить на документе свою личную печать. Как видим, здесь опять используется принцип консенсуса.

Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.

Рис. 2 Схема процедуры ринги-сэй 6

3. Эффективность решений

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведёнными для их получения.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.

Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчёты проводятся для вновь создаваемых фирм.

Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений 7 :

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к её решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности отдельных управленческих решений используются различные методики оценки эффективности управления предприятием в целом 8 .

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.

Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.

Интересным представляется подход к оценке эффективности управления с позиций технологии менеджмента . Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений весов для оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.

Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости её получения.

4. Контроль реализации управленческих решений

Понятие и содержание контроля

Контроль - это процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений результатов деятельности управляемой системы от запланированных.

В основе контроля как одной из функций менеджмента лежит процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой такой цели разрабатываются критерии для определения степени достижения цели и устанавливаются временные рамки реализации решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности, сопутствующая любому управленческому решению. В момент принятия управленческого решения учитывается прогнозная информация. Во время его реализации, что занимает порой значительное время, меняются внутренние и внешние условия, корректируются цели деятельности.

Предметом контроля может быть не только работа исполнителей, но и деятельность менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Отказ от контроля препятствует достижению желаемых результатов при реализации управленческого решения, затрудняет процесс исправления допущенных ошибок, в том числе предъявление претензий руководителям и реализацию соответствующих организационных выводов в отношении ответственных лиц.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Виды контроля

С точки зрения правильности оценки управленческого решения важно различать виды контроля по степени включённости контролёров в административную иерархию предприятия, в сам процесс разработки и принятия управленческого решения. Выделяют непосредственно и косвенно зависимых контролёров и независимых контролёров.

Непосредственная зависимость от процесса принятия управленческого решения существует, если носитель контроля сам определяет реализуемые результаты, за которые он несёт ответственность.

Косвенная зависимость от процесса принятия управленческого решения имеется, если контроль осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями с лицом, ответственным за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса принятия управленческого решения означает, что лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависит от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:

собственно контроль – деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;
проверка (ревизия, аудит) – деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

по принадлежности к предприятию контролёра (внутренний и внешний контроль или проверка);
по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательству);
по объекту контроля (контроль объекта управления, контроль решений, контроль результатов);
по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);
по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);
по отношению ко времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

Организация системы контроля исполнения принятых решений

Организация системы контроля исполнения принятых решений требует выполнения целого комплекса мероприятий 9 :

Выбор концепции контроля

Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.

Определение цели контроля

Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

Определение объектов контроля

При планировании контрольных мероприятий менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

Определение контролируемых норм

В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные нормы.

Определение субъектов контроля

Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

Определение методов контроля

По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.

Определение объема контроля

В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.

Определение действий по контролю

При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролёры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.

Определение точек контроля

При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

Определение средств контроля .

Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).

Определение областей контроля

При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.

Определение допусков на погрешности

При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Её размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учётом затрат на проведение контрольных измерений.

Определение способа сообщения результатов контроля

По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролёрами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

Определение способа оценки отклонений

Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин, ответственности должностных лиц.

Составление рекомендаций

Анализ причин отклонений служит основой для исследования возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений.

Основные принципы организации контроля

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

необходим комплексный подход;
следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля выполнения решений, так как контрольные мероприятия, проводимые спонтанно, бессистемно не дают положительных результатов;
осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
двустороннее общение с сотрудниками;
достаточность контрольных мероприятий и действий;
установление жестких, но достижимых стандартов;
вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
эффективность контроля;
исключение защитной реакции сотрудников, их стремления скрыть фактическое положение дел;
стимулирование повышения качества работы;
соблюдение юридических и этических норм (запрет на прослушивание телефонных переговоров, положения договоров о проверке, право на частную жизнь, честь и достоинство и т.п.).

5. Управленческие решения и ответственность

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения

Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения. Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за ошибки и ущерб от их реализации. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

Менеджер должен действовать в интересах лиц и организаций, доверивших ему управление. В этом смысле говорят о фидуциарной ответственности: ответственности менеджера как агента перед собственниками как принципалами.

Наличие фидуциарной ответственности предполагает, что менеджер должен быть лоялен, вести дела на основе научных методов и с предусмотрительностью обычного делового человека.

С точки зрения агентской теории основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение и увеличение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с интересами других групп, участвующих в хозяйственной жизни: наёмных работников и потребителей, поставщиков и посредников, государства и общественности, и, наконец, собственно менеджмента.

В своей деятельности менеджер всегда должен учитывать два обстоятельства:

во-первых , что он непосредственно ответственен только за интересы собственника или предприятия;

во-вторых , для осуществления долгосрочных целей предприятие часто нуждается в содействии носителей других интересов и, поэтому он не может долго ими пренебрегать.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов. Например, известный менеджер (бывший руководитель ABB) Перси Барневик говорил, что его время делится примерно поровну для решения проблем отношений компании с акционерами, с внешней средой (государство, контрагенты ит.п.) и внутренних проблем компании. Разработка и реализация управленческих решений с позиций максимально возможного согласования интересов всех затрагиваемых ими сторон носит поистине творческий характер. Однако, менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

ВЫВОДЫ

Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.

Принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие управленческих решений в организациях требует значительных усилий, является очень трудоёмким процессом. Обычно в нём участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик.

Особенность разработки и принятия управленческих решений в организациях заключается в широком использовании процедур коллективного принятия решений, включающих процессы обмена информацией (с помощью официальных документов, совещаний, переговоров, бесед и т.п.) и согласования позиций (как юридически закреплённое, так и неформальное).

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Выделяют следующие принципы оценки управленческих решений:

комплексность оценки эффективности управленческих решений;
объективность оценки управленческих решений;
обязательность оценки эффективности управленческих решений;
соответствие метода оценки характеру объекта управления;
сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов

Менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.

Вопросы для самопроверки

Какие функции выполняет менеджер по мнению Г. Минцберга?
Каковы характерные черты принятия управленческих решений в коммерческих организациях?
Что определяет доминирование в организации единоличного либо коллегиального способа принятия управленческих решений?
Кто играет ключевую роль при принятии коллективных решений, и каково значение других членов управленческой команды?
Как определяются сроки принятия решений в модели Э. Гроува?
Каковы особенности процедуры принятия решения «ринги-сэй»?
Что такое «ринги-шо»?
В чём состоит различие ресурсного и функционального подходов к оценке эффективности управления предприятием?
С какими проблемами приходится сталкиваться при оценке эффективности управленческих решений?
В чём цель процедуры контроля управленческих решений?
Какие существуют виды контроля управленческих решений?
Каковы основные принципы организации контроля?
Что понимают под ответственностью менеджера за принятое управленческое решение?

Библиография

Гасанов А.З. Разработка управленческих решений – Новогорск: АГЗ МЧС России, 1999. – 108 с.
Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Филинъ, 1996. 280 с.
Дафт Р. Управленческие решения. – СПб.: Питер, 2003.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с.
Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебно-справочное пособие. – М.: Издательство БЕК, 1996. – 304 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 415 с.
Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб.: МБИ, 2004. – 152 с.
Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. – М.: Линк, 1999.
Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина.– М.: ИНФРА–М,1999. – 669 с.
Уткин Э.А. История менеджмента.– М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997. – 224 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 272 с.
Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000. – 272 с.
Экономическая эффективность управленческих и хозяйственных решений. Справочник.-М.: Знание, 1984. - 240 с.
Deresky H. Global Management: Strategic and Interpersonal. – Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall, 2002. – 398 p.

Версия для печати

Хрестоматия

Название работы	Аннотация

Практикумы

Название практикума	Аннотация

Презентации

Название презентации	Аннотация

Управленческие решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Ответственность – это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе – личная ответственность).

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный (партисипативный) характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров и их роль в организации.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя , которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность, определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.

1. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

2. Наиболее распространенный вид ответственности руководителей - административная ответственность , средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть: (а) дисциплинарной , где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение; (б) материальной - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

3. Руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Существенным признаком управления является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готовность менеджеров действовать определенным образом по отношению вышестоящему руководству, к самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за собственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную (ответственность за других).

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

Ответственность должна соответствовать полномочиям за принятие решений. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том случае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность менеджера за принятие решения может быть внутрифирменной или внешней. Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.д.) и экономической (материальной - возмещение ущерба организации). Внешняя ответственность может быть юридической, социальной, моральной.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность - обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств из договоров, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя. Она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Рассмотренным выше видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено в табл. 3.

Таблица 3

Виды ответственности и механизмы контроля

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость.

Вопросы для повторения

1. Сущность эффективности (Effectiveness) управленческих решений.
2. Значение экономичности (Efficiency) для оценки управленческих решений.
3. Определения и характеристика эффективности, результативности и интенсивности в теории принятия решений.
4. Сущность «экономической эффективности управленческого решения».
5. Сущность «организационной эффективности управленческого решения».
6. Сущность «социальной эффективности управленческого решения».
7. Сущность «технологической эффективности управленческого решения».
8. Сущность «психологической эффективности управленческого решения».
9. Сущность «правовой эффективности управленческого решения».
10. Методы расчета экономической эффективности подготовки и принятия управленческого решения.
11. Основные подходы к определению экономической эффективности управленческих решений (целевой, ресурсный, внутренних процессов).
12. Современные подходы к определению экономической эффективности на основе теории заинтересованных сторон (подход акционеров).
13. Оценка эффективности в концепции ценностно ориентированного менеджмента (концепция VBM).